《为什么你的公司还没有实现指数级增长》//《企业战略规划失败背后的真相》//《避免企业突然死亡，一定要读懂这32条》
为什么你的公司还没有实现指数级增长
- 樊登说，我们的大脑是线性发展，而世界的本质却是幂次发展。
- 我们所在的世界不是线性分布，而是幂次发展的。硅谷投资教父彼得·蒂尔认为，不论是我们的投资还是生活，都遵循着幂次法则（二八定律），即20%的关键投资带来80%的收益。一旦投资，就要倾尽全力帮助其成功，而不是说这家公司有可能成功，“广泛投资，然后祈祷他们成功，这与赌博无异。”“幂次法则”指导了彼得·蒂尔的整个投资。
- 巴基斯坦城市卡拉奇有一段时间疟疾盛行，很多人去研究如何改善这一病疫情况，有人说要重修下水道，但是修下水道要花很多钱，怎么办呢？最后这帮专家就找到了一个关键环节：给大家发香皂。每家每户每个礼拜发一块香皂，就这么一个举措，整个卡拉奇的腹泻情况下降了60%。为什么香皂是一个关键节点？因为卡拉奇的人民开始重视卫生这件事情了，不光是用香皂来洗手，整个城市的卫生情况都在发生好转。找到关键节点，是一个公司能够产生幂次效应的前提和关键。
- 指数型增长组织都有一个MTP（宏大的变革的目标），有助于形成想法流，从而撬动杠杆资源。只有获得杠杆资源，才能带来指数型的增长。就像Airbnb或者优步一样，他们的员工全部都是杠杆资源，不用花钱。樊登读书会也是如此，我们从年初到现在要建线下书店，到现在为止200家书店开业，我们没有投一分钱，全是各地的志愿者，就是杠杆资源，愿意做这些事情。但是撬动杠杆资源最重要的就是，你得有一个自己真正信奉的MTP，宏大的、变革的目标，否则，没有人愿意给你贡献杠杆资源。
企业战略规划失败背后的真相
- 商业战略诞生到现在，已经有八十年历史，其间涌现出许多战略大师以及经典战略理论。每一种战略理论都是为了应对当时亟待解决的关键问题而生，同时也必然带有时代的局限性。周星驰电影《九品芝麻官》中说，“用前朝的剑来斩本朝的官”是不行的，商业战略也是同样的道理。
- 战略，是指跳出具体事务的局限，用大时空尺度思考问题，从长期和全局的视角，确定所要达到的目标，根据目标指引当下和局部的战术（行动）。
- 建立分权赋能式管理。为了适应上述战略变革，斯隆建立了一种中央集权化赋能+分厂分权运营的模式，将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车，分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则建立一个强有力的中心办事机构。这个机构拥有大批的专家顾问，协调整个公司的经营。每次开会，他总是把主导权交给主管会议的专家，只把最终的决定权留给自己。
分权的本质，是为了发挥分支机构和员工的主观能动性和创造力。这种模式可以说是“事业部制”的最初原型。 - 系统论认为，整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。这些既是系统所具有的基本思想观点，而且也是系统方法的基本原则，表现了系统论不仅是反映客观规律的科学理论，而且也是能够指导实践的方法论。
巴纳德的战略方法论与“一般系统论”几乎同时期诞生，该理论的内涵实质，就是将一般性的系统论应用于人类组织这一特定垂直场景的产物。 - 巴纳德的战略方法论并非是将科学管理理论和人际关系学说简单综合，而是基于系统论的视角，以第一性原理的方式从头构建了一套战略管理体系，并且从一开始，战略与组织就是密不可分的一个整体。该理论体系基于如下前提假设：（1）个人具有自身的动机和目的，同时又受到生理和心理限制以及外部情景因素的限制，因此选择是有限的。实现的方法是在整个情景中选择一个或一组特定的因素使之改变，从而改变整个情景。这些因素就是需要加以解决的个人战略目标。（2）克服上述限制最有效的方法是集体协作，为此需要树立一个集体目的，即组织的战略目标。与战略目标相联系的因素中既有限制性的因素，又有非限制性的因素。协作又会产生各种新的社会因素，这些社会因素又可能反过来成为任何一种情景的限制因素。（3）协作有效性和协作能率决定了协作的持续。有效性同组织战略目标的实现有关，能率同个人战略目标的实现有关。协作的持续取决于以下两种相互关联和相互依存的过程：同整个协作体系和环境的关系有关的过程，以及同满足个人需要的成果的创造和分配有关的过程。以上两种过程中存在的缺陷会造成协作的不稳定和失败。
- 巴纳德基于系统论思想，独创性地提出组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应的思想，相对于传统管理理论具有巨大的先进性。其中已经包含了“以人为本，激发人的内在动机”，“自下而上与自上而下之间相互协调”等现在看起来也毫不过时的管理理念。
- 巴纳德认为，组织战略目标应当是建立在个人目标的基础之上，提出的以共同的战略目标为导向，实现个人目标与组织目标相协调，引导组织完成计划的战略方法论，可以说是如今正火的“OKR” （目标与关键成果法）的原型。OKR的理论基础居然早在八十年前就被巴纳德提出来了，因此他的理论在管理学界被称为“巴纳德革命”，一点也不夸张。
- 用巴纳德的战略理论分析福特 VS 通用这个案例，我们可以清楚地看出，福特最初的成功取决于：在汽车行业兴起的早期，企业外部情景（即市场）的主要限制性因素表现为汽车价高量低与消费者渴求拥有汽车之间的矛盾；企业内部的主要限制性因素表现为工人工资低、工作效率低与工人渴望更高工资改善生活之间的矛盾。亨利·福特通过将汽车设计简化并统一化，采用流水线大幅提升效率，并且大幅提升了员工工资，使得内外部限制因素都被消除，并且实现了员工个人战略目标与组织战略目标的统一，整个组织爆发出极大的生命力，成为当时市场上的王者。
- 随着时间的推移以及大萧条的到来，福特汽车赖以成功的内外部要素都已经悄然发生改变。外部：随着福特T型车大规模投放市场，其所对应的中低端大众消费市场逐步走向饱和，大萧条更加速了这一进程的到来；与此同时，更高收入阶层的消费呼声，以及解决了“有无”问题之后，自然会冒出来的多样化消费需求，却被福特长期忽视。内部：福特长期奉行自上而下的权威式管理，将员工看做流水线上的工作机器，员工的主观能动性和创造性都被压抑，组织战略目标和个人战略目标之间出现背离。管理层需要做大量说服甚至威吓等管理动作，造成了很多隐形的“组织内耗”和效率浪费。整个组织都依靠最高层的决策，其他人尽量避免承担决策责任，使得整个组织走向管理僵化，对于外部环境的变化极为迟钝。当福特汽车察觉到业绩变差时，不能根据内外要素的变化及时进行战略调整，依然死死抱着过去的成功经验不放，自然也就难以挽回颓势。通用汽车则根据内外部要素的情况制定了恰当的战略，并且通过更加人性化的管理，极大释放了中基层员工的主观能动性和创造力，使得个人战略目标和组织战略目标相互协调，因此击败福特也是理所当然。
避免企业突然死亡，一定要读懂这32条
- 财务分析非常重要，它能帮你回答一个问题：这个企业是否有规律，有规律才有未来。
- 为什么腾讯、阿里在销售额非常巨大的体量下，还能够维持50%以上的增长？因为它们是双增长。理想的销售额=N（客户数量）×K（单个用户的贡献），所谓双增长，就是说，用户数量在增加，每个用户花的钱也在增加。如果你的商业模式是双因素增长，那你就具备了规模价值。
- 一个商业模式中，固定成本的投入越大，成功的概率越小。固定成本是指一个产品都不卖你需要的投入，表现形式包括水电、房租、固定员工的投入，以及持续开发产品的投入。所有的创新模式几乎都在研究，怎么样才能够把固定成本降下来。
- 总资产周转率越快，风险越小，一个企业只有速度快，才能够做大规模。所谓总资产周转率是指企业吸收投资人的钱，把这些钱投到产品当中去，产品卖掉，钱收回来，需要多长时间。举个例子，你的产品周期如果是90天，你一年就有4次机会，你的总资产周转率是4。
- 一个企业的价值观包括客户价值（产品价值）、管理价值（规模价值）、股东价值（财务价值），并且有一定的先后顺序，当产品有价值的时候，我们才开始做规模，规模达到一定程度的时候开始盈利，盈利到一定的阶段开始创造财务价值。也就是说，如果你卖企业的话，一定要搞明白你是在哪个阶段卖企业，要选择一个合适的卖点，并不是所有的企业都是到了第三阶段，价值才是最大的。在企业发展的第二个阶段，尤其是双增长的时候卖企业，也是一个理智的选择。
- 战略包括企业战略与财务战略。企业战略决定了一个企业未来发展的方向；财务战略，决定了一个企业未来的规模。
- 企业的效率就是细节。当我们能够对每一个岗位、团队、流程定义投入产出的时候，你才能够谈效率。