《蜜雪冰城的成功密码》//《从0到超9000万用户，快看漫画的运营方法论》//《什么是新零售？马云也理解错了》//《从帝国到流沙》//《京东VS.美团：这一仗不得不打？》
蜜雪冰城的成功密码
- 20年前，郑州小镇青年张红超先生，在街头看到一款“彩虹帽”冰淇淋售价18元，也许是出于天生的市场洞察力，张红超先生感叹道：“这也太贵了，冰淇淋应该不值这个价啊！”随后，他苦心研究配料、工艺，终于研制出自己的冰淇淋，并通过“成本倒推”，让利消费者，将一支冰淇淋定价1元。
- 为什么十个茶饮品牌，八个都在追求“小逼格的美”？这实际上是个哲学问题。维特根斯坦说：“我们从小受的教育，就是我们不该欣赏我们能理解的东西。”如果一个东西很简单，我却欣赏它，那就显得我没有底蕴了。所以一定是谁也弄不明白的东西，我在那儿颔首微笑，我就高大上了。于是，多数人认为一定要曲高和寡才有逼格，而忘记了只有大众化的设计才有规模感。
- 品牌角色成为一个品牌的超级符号，首先能降低品牌的三个成本：企业营销成本、消费者选择成本、社会监督成本。这些是超级符号自带的本能。
从0到超9000万用户，快看漫画的运营方法论
- 我认为内容运营就像厨师炒菜，有好食材才能炒出一盘好菜。拥有好内容永远是好运营的前提。
- 我们慢慢地形成了一个封面结构：封面精美是基础；在精美的前提之下，提炼出吸引用户视觉的关键画面；最后配上吸引人注意的文案，让读者第一眼就捕捉到这个章节最关键的信息。
- 头部内容既然这么重要，那么如何对头部内容进行更好的运营和分发呢？聚拢资源是基础。之前国内大部分漫画平台首页会保留很多内容让用户选择，这就导致了资源的分散。
- 只有一个人物在现实世界中有清晰的投影，并且能够唤起用户心底的某种情感时，这个人才能成为一个符号，给用户留下深刻的印象。
什么是新零售？马云也理解错了
- 我觉得新零售并非简单的“线上+线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。人们的需求越来越简单、理性、高效，只有精选、优质、低价的商品才能让大多数人爽。
- 那么，什么是以产品为中心？未来，对于大部分的企业来讲，我认为首先要打造极高性价比的产品。如何打造极高性价比的产品？我的方法论是，“三高”与“三低”：“三高”是指高颜值、高品质、高效率。“三低”是指低成本、低毛利、低价格。对于零售企业来讲，想要实现“三高”、“三低”，需要以产品为核心，以设计、渠道和工厂三点为支撑。
- 我认为，产品是企业的第一战略。如果产品做不好，什么战略都是白搭，都是浪费时间和金钱的。
- 用户关注的是什么？是你给我提供什么样的产品。你企业什么方向、什么战略，跟我消费者没有关系，我只关心你有没有给我提供我需要的产品。
- 在美国，有Costco的地方都有沃尔玛，他们的位置一般都挨着。我有次去洛杉矶发现，沃尔玛很大，有 3万平方， SKU超过10万个，你们想想多么可怕，那么大的地方，那么多产品，几乎没有顾客。但是，你一出来，它的对面Costco人满为患。Costco面积3000平方，3000个SKU，你要想引进一个新产品，必须要先淘汰一个旧产品，一个sku都不能多。每一个产品Costco都是精选精选再精选，然后才能上架。Costco现在全球500家店，沃尔玛全球1万多家店，但就单店而言，沃尔玛每个店铺年平均营业额是3个亿，Costco平均每个店铺年营业额是15亿，这就是爆品战略和精选战略的魅力。
- 设计提高了产品的附加值，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才买单。如果你只做价格，死路一条。在产品美感、品质保证的基础上，再谈价格，你才有竞争力。
- 简约极致就是最高级、最大牌的时尚。你不要画蛇添足，加个花花绿绿的，就认为是时尚，那是俗和土。
- 个人设计师有两个缺点：第一，产品设计完之后，没有工厂愿意给他打样；第二，只有设计，没有订单。名创优品恰恰可以弥补这两大缺陷，只要你的设计好，要工厂有工厂，要订单有订单，我就缺设计。所以我们要搭建一个设计师共享平台，让这些个人设计师变成名创的设计师，你设计好之后上传到平台，我看中了买断，或者按照销售额提点给你。这就是我们目前在探索的自动自发的产品设计机制。
- 名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。我们的所谓“加盟商”只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。店长店员直接向总公司汇报工作。他对这个店有什么意见，来找总公司。这样的模式带来渠道极度短、效率极度高、价格极度低的效果。
- 找对供应商，开发好产品。具体如何做呢？绝招是：一把手、用钱砸、下大单、给现金。在中国做生意，隐形成本高，很多企业东西卖得出去钱收不回来，做工厂的都有体会。收钱的时候那是求爷爷、告奶奶，还要请客、送红包，这种隐形成本往往会转嫁到产品上面，导致产品价格虚高。因此，想要找到好的供应商做出优质低价的产品，一把手要亲自出马，用钱砸。不要给人家账期，一个小企业，没有名气，你说我三个月给你结账，谁理你，你永远找不到好的供应商。
- 产品的品质由什么决定的？99%的人认为是价格决定的，价格越贵品质越好，所谓“便宜无好货”，因此只买贵的，不买对的，这是不对的，产品的品质主要是由产品所用的材料决定的。像我们现在生活品质提高了，很多人要吃土鸡，土鸡随便加工一下味道就很香，这主要因为材料好，厨艺只是部分原因。
- 产品的价格由什么决定的？很多人说需求、老板、品牌定位，这都是扯淡，价格是企业效率决定的。效率越高，价格越低，就越有竞争力；效率越低，价格越高，就很难存活下去。
- 很多人说要做低毛利，很难做到。其实低毛利来自于企业的价值观，跟别的无关。名创优品的价值观是坚持优质、坚持低价。
- 创新虽然能领先一时，但拥有极高的性价比才能持续领先。我们看到太多的企业，确实很创新，产品很领先、技术很牛，但企业本身经营状况并不好，为什么？它的价格不具备竞争力，用的人比较少，很容易就被后来者超越。企业要把创新优势转化为性价比优势，才能获得持续的竞争优势。
从帝国到流沙
- 美国哲学家爱默生说：“在薄薄的冰层上滑冰，唯一不掉进冰窟窿里的秘诀，就是你奔跑的速度要快过它坍塌的速度。”
所以在这个一切都在流变的时代，你是否能在流变失去方向的一刹那，把握住方向，是生存下来最根本的问题。 - 我要给大家介绍一位当代最重要的世界性思想家——齐格蒙特·鲍曼。10多年前他就提出“液态的现代性”（Liquid Modernity）理念。他整个一生都在试图回答一个问题—— “我们现在以及未来正在发生的社会本质的转换究竟是什么？”我们置身于一个流体的世界中，鲍曼还用“不确定性”“流动”“没有安全感”“瞬间生活”这样的词汇来描述这个现代化的世界。
- 在这样的世界中，人类最强烈的感觉是失控。谁是中心？谁是主导者？我们很难界定。生命的舒适度在下降，幸福感在降低，而焦虑成为一种普遍的社会情绪，人类在变得脆弱。我们必须拥抱一个词：不确定性。这是我认为，我们思考现代商业社会最重要的落脚点。
- 鲍曼认为社会从“固态”变成了“液态”，那么文化有没有发生变化呢？鲍曼认为，一个文化上重大的改变就是——文化的作用由“启迪”大众变成了“诱惑”大众。诱惑和启迪是不一样的。“启迪”是我高于你，“诱惑”是平起平坐甚至我低于你，但是我想尽一切办法让你接近我，粉丝经济就是这样诞生的。
- 液态下的商业社会最关注的是消费者。现在的生产过程不再是从工厂到商场，而是从消费者的需求推动生产，再从生产者的工厂把物品或者服务送给消费者手中。因此，商业的本质的变化在于从生产者主导的社会变成了消费者主导的社会。
- 鲍曼认为，消费者社会有三大特质：第一，消费者希望或者期待的死亡率极高。第二，只有高得非比寻常的繁衍能力才能保证期待的生命周期不被弱化。任何一个企业、任何一个商业模式、任何一个产品或者任何一种服务，只有不断地繁衍吸引消费者的能力，在消费者灭掉了一个欲望，升起下一个欲望的时候，你又能够迅速捕捉到，通过迭代等方式满足，你才会不被弱化甚至消亡。第三，在消费者社会中，我们的经济或者经济学所呈现的人性状态是什么呢？哄骗。
- 消费者主导的社会，作为创业者，从高层到执行层，你最需要什么样的人才？毫无疑问，凡是在商业上能够缔造伟大成就的人，他一定是通才，而很少是专才。案例——埃隆·马斯克。
- 我觉得他是一个跨界、跨学科的强大整合者。他可以迅速地把物理学平移到人类生活中的实际需求领域，用工程学和材料学的方法，以最廉价、最高效的方式满足人们的需求。我们看SpaceX，埃隆的贡献究竟在哪儿？他并没有发明发动机、推进器、燃料。SpaceX最重要的突破在于埃隆能做到SpaceX比NASA造火箭的材料低200倍。这就是通才的力量。
- 在液态时代，所有的员工对一个公司的发展期待也变得越来越短暂，如果企业短期内没有给员工上升的空间，或者没有满足员工的工作愿望，员工就走了。创造内部发展的极大可能性，是企业应对员工的短暂期待最有效的办法，除此之外没有第二个办法。
- 关于真格基金的投资哲学，我们有个理论叫3C理论。什么叫3C呢？第一，Chemistry——看对眼。我们跟创始人聊天的时候，不是看他对行业多了解，BP写得多漂亮，而是看他有没有吸引比他更牛的人的魅力。第二，Complementary——互补。团队还需要能够拥有互补的能力。第三，Compromise——互相理解。除了团队互相需要看对眼还有互补以外，大家还要能相互理解，相互妥协。在遇到一些矛盾和冲突的时候，尤其是股权纠纷的时候，能够互相包容，各让一步。
- 除了3C理论，我们还有个二牛理论。二牛什么意思呢？就是我们看除了创始人本身牛之外，我们还需要考察他身边的管理层在某些领域是否也牛。一个创始人背后有两三个人，他们谈起具体的业务板块，比创始人展现出更大的洞察力，我们觉得这批人放在一起，就可以投了。
- 前面我们一直在讨论变，那么商业创新还有没有不变的东西？我们来看一个概念——时间复仇论。什么意思？你不停地在不同方向上追逐，你以为你跑赢了时间。实际上，时间还会找到你复仇，将你所有的速度和成果毁于一旦。如果你跑得很快但却没有跑得慢的定力，如果你只是一味地迎合消费者，而忘记了你商业的本质和初心，你最后仍然一无所获。对商业来说，即时地满足消费者瞬时的需求和匠心运营产品和服务，本质上并不矛盾，但是你必须把两者有机地结合和搭配，才有可能用这样的厚度跑赢时间。所有引领者必须从理解世界、理解人性开始。只有这样，你才真正地了解什么是市场，什么是消费者的欲望和诉求。
京东VS.美团：这一仗不得不打？
- 京东为什么一定要进军外卖行业？当阿里忙于拆分业务，拼多多借Temu在海外攻城略地，美团将即时零售作为第二曲线，京东不仅面临着传统业务的流量红利见顶，还要应付对手四面八方的蚕食。京东做外卖，刘强东看中的自然不只是外卖业务的微薄利润，而是出于传统电商进入存量博弈阶段的生存焦虑。重构用户的消费节奏，培养“起心动念”30分钟就要产品到手的消费习惯，将其他品类的消费频次拉高到订外卖的程度，才是京东最想要拿下的一场仗。
- 京东以刘强东本人作为强大的引流工具，每次热搜都强化了京东的舆论攻势。他的言行延续了他一贯的领导人设和个人主张——关心劳动者、反对垄断、仗义疏财、深入基层。京东通过刘强东个人形象重建了某种“温度感”。
- 但问题也在于此。当一个平台的品牌宣传依赖于创始人“亲自上阵”，既可能迅速聚集流量，也可能在突发事件中迅速失控。小米SU7上市初期雷军靠个人IP引流，但当车祸舆论爆发时，舆论也反噬到了他本人的信誉。群众喜欢造神，也喜欢毁神。一旦服务质量、补贴力度或履约能力出现差池，老板的IP下次可能就不管用了。老板亲自下场公关“不让中间商赚差价”，但也是风险最高的一种方式。
- 战役核心不是外卖，而是争夺两万亿即时零售市场。对京东和美团来说，彼此对对方的业务蚕食早已开始，这一仗不得不打。外卖属于高频业务，但盈利能力较差。饿了么至今仍未实现盈利。目前来看，美团的业务逻辑是从高频低利润的外卖将用户引流至其他即时零售场景，从送餐到“送万物”，水到渠成效率更高。京东则相反，从低频高客单价的电商场景转向高频业务，依靠高成本的补贴和动员，路径较为艰难。
- 用户自然对巨头的战争喜闻乐见，外卖已经一家独大很久。截至2024年，美团外卖市场份额占比为65%，饿了么占比为33%，其他平台合计占有率仅为2%。对消费者而言，当下他们能享受到两家真金白银的补贴。有用户发现，用过京东外卖的“满8-7”红包后，第二天美团同样的餐品变得比京东更便宜。
- 当下的巨头竞争让用户拥有更多选择权、商家拥有更多议价空间、骑手拥有了基本的保障。短期看，战争聚焦于补贴战和用户心智争夺。长期看，谁能建立稳定和高效的本地物流履约体系，谁才能在即时零售市场赢得胜利。