真相谈话的本质是成年人之间的对话，目的在于给真相伙伴分享足够的信息使其完成纠正性跳跃。
引言
- 为了使艰难的真相听着顺耳，真相谈话需要具备三个要素。首先，真相必须基于事实。事实通常容易被接受，但是基于事实的评价和感受容易使我们的谈话内容跑偏。这意味着在我们开口准备真相谈话之前，需要努力提炼信息，使之传递有效。其次，谈话应该促成改变。最后，谈话是对话，不是抨击他人。人们采用过多的防范措施来自我保护，从而使艰难真相远离自己。
- 研究结果表明，几乎在半数的公司里，低绩效的员工比高绩效的员工更加愉快。这个新闻使人震惊，因为它揭示的公司里的事情与大家想象得不一样。如果你是一名高绩效员工，你会被期望承担并完成那些无人承担的工作，但如果你是一个低绩效员工，那你就不必参与这些工作。
- 衡量公司文化及其领导人成功与否的有价值的指标之一是谈论敏感话题的意愿和达成谅解的程度，而不是愤怒。
- 人们不愿意听到真相，但人们愿意听到能够证实他们已有偏见的信息。
- 使用心理检查表，它对真相杀手的四个方面，包括无知自信、心里抵触、感知差异和利益抵触，都有比较好的解决方案。
- 一个谈话都有四个层面：事实、解读、反应和结果（我将其称为FIRE模型）。
第1章 了解我们回避真相的原因
- 人的大脑听到伤自尊的信息回不舒服，因为这类信息将打碎我们已有的信念，使我们的日常生活变得困难，还会损害我们的社会地位。
- 马克·吐温曾说过：“不懂的事情，你自然会加倍小心；惹祸上身的多半是你自以为懂的事情。”用它描述无知自信十分恰当。
- 当某人心中有两种不同的信念（或态度、意见）时，会产生心理抵触，这会造成不愉快的心理紧张状况，即认知失调（congnitive dissonance）状态。
- 当人们发现真相与他们当前信念不一致时，就会改变态度，并对这种差异进行合理解释或减少不协调的信息（即使这个信息是真相）。人们原有的信念越强，失调感就越强。
- 每当你从他人那里听到责备或借口，很有可能是他们心理疼痛发作了。
第2章 聚焦事实
- SCOUT检查表是一种更快速、简便和准确地评估什么是事实的方法。总而言之，事实就是包含以下要点的信息：具体（Specific）、公正（Candid）、客观（Objective）、不带感情色彩（Unemotional）、及时（Timely）。
- 当我们在大脑中重新回放冲突，并从根本上改变我们看问题的视角，只强调事实时，这会对我们心理状态造成重大影响，这就叫作自我抽离（self-distancing）。
第3章 换位思考
第4章 设定有效目标
- 不恰当的目标：1）我需要得到一个道歉；2）我要让你承认你错了，让对方承认他们错了并不能证明你就是正确的；3）我要让你为你的所作所为感到不爽。真相谈话不是花时间去报复或享受什么因果报应，所有在这个方向上耗费的精力都会降低真相伙伴倾听、接受和采取行动的可能性。
- 时间距离（Temporal distance）是一个从未来的视角观察环境背景的技术名词。研究表明，当我们从一个时间距离（将来的将来）的角度来观察事物时，我们的压力感和负面体会就会减小。
- 目标的复杂性和真相伙伴的抵触程度这两个因素可以帮助我们设定时间需求，比如，你是进行一次性的谈话，还是多次谈话。
- 是什么原因导致心理抵触的增减？除了你必须面对的特殊谈话背景之外，权力、期望和身份是三人决定对方是否出现心理抵触的主要因素。
- 简单目标和轻微抵触：你期望一次直接的真相谈话。在这样的情形中，你应该迅速切入主题，以事实为依据讨论艰难问题，从而得到一个解决方案。
- 复杂目标和轻微抵触：当面对复杂目标时，你介入真相谈话的时间会比较长。这时你面对的挑战不是抵触，而是设定目标的复杂性和关联性。在你进行真相谈话时有一个很管用的方法，那就是展开后续谈话来维持关系。对于要讨论的艰难话题，以轻松的开场白式的聊天方式先巩固一下关系。记住，这些关系对谈话成功和过程愉悦起到了至关重要的作用。
- 简单目标和深度抵触：当遇到简单目标和深度抵触的组合时，获得结果用时更长，真相谈话也更耗费精力。
- 复杂目标和深度抵触：在这个背景下，你需要不止一次的交谈来完成真相谈话。每一个阶段的情形都不同，但一个好的多级方法就是聚焦于第一次真相谈话，将相关的事情理想化后形成一幅图。
第5章 对话而非对抗
- 中情局的审讯手册（Counterintelligence Interrogation manual）中注明“人们的道德感或智力发展被不如他们的人控制时，他们不屈服的意志会加强”。
- IDEAS流程不会软化艰难真相，但遵从IDEAS流程原则，你就可以平静地讨论谈话主题，而不是大喊大叫。
- IDEAS流程的五个步骤：1）邀请（Invite）他们成为伙伴；2）解除（Disarm）你的戒备之心；3）消除（Eliminate）责备；4）承认（Affirm）他们有控制的权利；5）设定（Set）一个时间限度。
- 进行真相谈话时，“你”这个词要慎用。首先，这个字常常充满指责意味。甚至当我们很绅士地使用“你”这个词，都会有麻烦。第二个潜在的问题是，当使用“你”这个词的时候，它常常与“绝对”的含义相关联，比如“总是”或“从不”。第三，“你”这个词常常被用于表达谈话已经取得了一个结论，但有的谈话刚刚开始，且双方都希望敞开心扉，那使用这个词就很不合时宜。
- 一些效果好的真相谈话竟然是在真相伙伴抵触情绪最深的时候发生的，你对谈话的信心使你的真相伙伴转变态度并敞开心扉。
- THE模型：用一秒钟的时间（Take a Second）、暂停（Halt）、同情（Empathize）。
- 大多数人在受到语言攻击时会如何解决？他们常常会让攻击者后退并长出一口气。但如果你让攻击者冷静，你就是在责备对方造成了当下的局面。作为回馈，你抛给他们一些“不请自来”的建议，问问他们是不是想解决这个问题。对进攻者的最佳回应方式是对他说：“呀，我需要一秒钟的时间。”沉着而平静地面对对方并表示你将有后续行动。
- 你没有义务告诉别人该怎么干，你只需要关心你自己就可以了。
- 同情心并不总是那么容易表达，但需要的时候，你就要真诚地展示出来。同情的本质在于承认和确认对方的感觉，这可以通过一句简单的“你听起来真的生气了（不爽了或受挫了等）”表达出来。
第6章 创造文字画面
- 对讨论的问题缺乏清晰的定义将使后续工作陷于失败，这些问题包括绩效评估、婚姻纠纷和科学研究。
- 概念获得（Concept Attainment）的指导方法，通过三元素的定义（差、好和优秀）给每一个元素提供例证。简而言之，概念获得通过分析事例或非事例来了解抽象概念。
- 当你在传递艰难信息或解决分歧的时候，你希望你的真相伙伴明白并记住你的信息，那么，此时，相对于抽象语言，具体词汇、短语和句子具备更好理解、便于记忆和有趣的特点。
- 我们的认知系统由两部分构成，一个系统负责语言表达，而另一个系统负责非语言表达（画面），它们既分离又联系。使用抽象语言只能进入语言层面，而使用具体语言（你可以在脑海里形成画面）可以同时进入语言和非语言层面。
- 我把“突然醒悟”当作一个“纠正性跳跃”。纠正性跳跃是一束有魔力的洞察力之光，通过它，我们不但可以知道之前的错误、正在犯的错误以及为什么会犯错误，还能知道怎么做才是正确的。
- 建立一个成年人-成年人型的动态系统，而不是家长-儿童型的模式，鼓励员工向自我领导和自我负责的管理模式发展，这样就能把员工团队培养为工作动机强、有自我实现意识、充满朝气的群体，他们就能拥有很强的责任心并且获得更好的工作绩效。
第7章 结构化倾听
- 人们只能记住听到内容的一半，不管听众多么仔细地倾听，也只能记住这个比例的内容。
- 员工干好工作的驱动力在于当他们向上司说明工作中的问题时，上司倾听并给出建设性的反馈。遗憾的是，类似的研究发现，只有1/3的领导者倾听并给出了建设性的反馈，这里存在大量倾听不足的问题。
- 一般当以下七个短语被提到时，就明确传达出了“我没有听你说话”的意思。这七个短语很容易被忽略，你听到的可能不是原话，但你肯定听过这些短语的不同版本：1）抱怨太多，效果并不会更好；2）接受它吧；3）生活是不公平的；4）也许它会因祸得福；5）别担心，你会克服这些问题的，这句话的意思是：“你不必与我分享你的情绪，过一段时间，你就没有这个感觉了。”6）你认为你有问题吗？7）是的，但…
- 有效的倾听包括给说话的人一些正面反馈，这样我们可以得到有用的信息并且使我们的大脑关注整个谈话过程。以下趣闻会使你更好地了解倾听：一般人平均每分钟说125个词，但我们的大脑每分钟可以处理400个词。简而言之，在倾听别人说话时，我们的大脑有很大的空间没有被利用。
- 结构化倾听包含三个方面：引出谈话、倾听和确认。
- 听对话说话的时候，你需要将对方的话归纳整理，将事实、解读、反应和结果放入FIRE模型中。
- 给我们一点时间消除情绪紧张感，并且在谈话中平和、有节奏地回应对方。我们大脑的最初级，即脑干，掌握着人类的本能（对抗，逃跑，进食，生殖），你可以猜到，这是人脑最强大的部分，如果这部分高度运转起来，其他同为高度进化的脑体只能屈居其后。简单而言，如果我们任由自己的大脑依据帕特所言运转，那么我们就不能进行更高一级的推理思考。
第8章 用事实说话，让未来更好
- 以下四种迹象表明人际技能风格过于软化，这会使真相无法被彻底揭示：1）5分钟的谈话谈成了50分钟；2）会议偏离主题且耗时太久；3）你经常调停别人的冲突；4）你看到同样的问题发生多次。
- 在理想状态下，员工的行事风格应该像一个成年人，他们应该用真相谈话的方法自己解决问题，领导只在很重要的事务上保留作为调解人的权利。
- 领导注重事实，他被下属操纵的可能性就很小。
- 我发现表扬三明治（Compliment Sandwich，先表扬、之后批评、之后又表扬）、逃避责任和建议是导致软化问题的三个原因。
- 你跟某人说：“听着，我认为你工作很出色，但是鲍勃——新来的公司副总裁对你工作的某些地方并不满意，我们来讨论一下这些问题。”逃避责任的表现之一就是在反馈艰难信息时将责任推到他人身上，这样自己就可以甩掉“坏人”的标签。
- 领导将反馈工作推到他人身上就是逃避工作职责，这会导致以下后果：影响员工关系、损坏领导力以及员工的工作友情、鼓励组织中的责备文化。
- 你会给别人提建议吗？我们时不时地会给别人提建议，但你知道别人憎恶被建议吗？他们几乎不采纳建议，甚至当有人提供建议时，他们会产生防御心理，感到愤怒或被侮辱。下面五个常见的原因，可以解释为什么给别人提建议不起作用。
- 为什么给别人提建议不起作用1—判断。当你给某人“不请自来”的建议时，通常传达出一个不易察觉的批判性信息，这就是：“你显然没有我聪明，如果你足够聪明，你就能搞清楚我的意思了。”
- 为什么给别人提建议不起作用2—指手画脚。当你给某人“不请自来”的建议时，你本质上就是在告诉某人要做什么事，这暗示你知道事情能否其作用的全部情况。
- 为什么给别人提建议不起作用3—缺乏弹性。当你给出建议的时候，你只给听众两个选择：采纳或忽略。如果你的建议得到采纳，说明听众默认你是正确的，而他或她是错误的，这会自动给你的聪明程度加分，这是一个危险的情形，它会增强真相伙伴的防御心理。当你的建议被忽略，你就会自动想到“我告诉你这样做”，这也会导致对方防御心理的增加。对方没有采纳你的建议，把你提供建议看作是侮辱行为，这会使对方不再尝试与你讨论其他事项（或同一问题的其他方面）。
- 为什么给别人提建议不起作用4—自我陶醉。坦率地说，有时我们给出建议就是在展示我们的聪明，或者我们感到被忽略了，所以我们希望得到一种被需要的感觉，于是我们把自己伪装成对他人有帮助的形象。
- 为什么给别人提建议不起作用5—“不请自来”的建议。大部分建议是“不请自来”的建议，这说明别人没有请你来纠正、评论或指导——别人仅仅是日常的闲聊，无需获得建议。你趁别人不注意的时候提建议，那么你说的话几乎不可能被听到。如果有人主动要求你提供建议呢？真实的故事是这样的，那天早上我全身正装、身着新衬衣和领带走下楼梯，我问我的太太安德里亚：“你认为我应该打红领带配这件衬衣吗？” 严格地说，你认为我期待什么样的回答？我希望她告诉我，我不应该自作主张地选择着装，因为我的服装颜色搭配得太难看了吗？我会回楼上换衣服吗？当然不会。我需要太太确认我的着装正确，这就是目的。
- 你也许不愿意承认，几乎所有人在向别人寻求建议时，实际上希望别人给出“错误的”答案，或者仅仅为了显示我们比别人更优越，或仅仅为了消除不满，因为这样可以提供一个“倾倒”不满的场地，而不是说出真相的机会。
- 以下三种迹象表明你对下属要求过于严厉：你一进入房间大家就停止说话；当你给出意见时，下属一言不发；你占据了60%以上会议时间。
- 责备某人让他感觉不爽，这有助于解决问题吗？除了使情绪短期发泄出来，让负责的人知道他们把事情搞砸了，再没有其他作用了。
- 过度自信的表现传达出这样一个信息，“别打扰我，别跟我讨论这样的问题，别试图理解我的感受，别试图说服我。” 过度自信有两个明显的问题。其一，它给潜在的谈话对象发出信号，即这个谈话只有一个结果，就是你要同意我的观点。 其二，它暗示其他人都是白痴。
- 真相谈话要求微妙的平衡。表扬三明治、推卸责任和建议在沟通交流中都是错的，因为这些做法会将真相谈话变软、使谈话无效。