高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一个巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，决定了一项高科技产品的成败。
绪论
- 一夜致富当然有着极大的吸引力。然而，正如《圣经》所言，“被召的人多，选上的人少”。
- 事实上，就功能而言，不那么成功的产品可以说是更胜一筹。
- 美国的全球竞争力构筑在两大基石之上：高科技创新和市场营销。
- 怎样才能找到正确的营销策略呢？本书的目的就是要详细地解答这两个问题。如果要一个简单的答案，那就是：目前用来开发高科技市场的营销模式只是基本正确，并非完全正确。
- 在开发高科技市场的过程中，最危险的时刻就是从早期市场过渡到主流市场这个阶段。
- 如果真的有所进展——营销团队找到一个价值主张，而且目标客户群体能够以合理的价格购买，那么，一个新的主流细分市场就会迅速成形，而且发展速度极快，创始人也会因此变得非常成功。
第1章 高科技营销幻想
- 不但要求消费者明显改变行为模式，而且提供辅助产品和服务的配套行业基础设施也必须做出重大调整。正因为如此，这类创新才被称为“颠覆性创新”。
- 在“连续性创新”与“颠覆性创新”之间，还有各种需要消费者或多或少改变行为模式的产品创新。与激光手术不同，隐形眼镜不需要一套全新的基础设施，但是消费者需要改变佩戴眼镜的方式。网络电视不需要戴上特殊的眼镜观看，但是消费者需要具备“数字能力”才能使用。
- 早期采用者的购买决策并不依赖公认的参考意见，他们更倾向于依靠自己的直觉和想象，所以，能否赢得早期采用者，事关企业开拓任何一个高科技细分市场的成败。
- 早期大众知道，世上新奇的发明何其多，但大多数只是昙花一现罢了，所以他们乐于等待和观望，先看看其他人的购买体验。在自己决定花大价钱购买产品之前，他们需要参考大量的用户评价。因为这一群体的消费者数量众多，几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/3，所以，企业要想获得巨额利润，实现快速增长，就必须赢得他们的认同。
- 后期大众具有早期大众的所有特点，但二者之间存在一个明显的差异：如果最终决定购买新产品，早期大众是相信自己使用新技术的能力的，但是后期大众并非如此。因此，后期大众会持续观望，直到出现一个成熟的标准之后再决定购买。
- 对于任何细分市场，后期大众这一群体也占据总购买人数的1/3，所以，赢得他们的喜爱意味着巨额的利润，这是因为随着产品的逐步成熟，虽然边际利润逐渐减少，但销售成本也不断降低，而且所有的研发成本几乎已经全部摊销。
- 从早期采用者市场过渡到早期大众市场，这是技术采用生命周期中最可怕、最无情的鸿沟阶段，而且，这条鸿沟通常很难被察觉，所以鸿沟阶段也是最危险的。
- 鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。一般情况下，这两个市场都会出现大公司客户，早期采用者购买的其实是某种“变革催化剂”(change agent)，早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升”(productivity improvement)，他们想要的是革新，而不是革命。
第2章 高科技营销启蒙
- 营销，就是采取行动来创造、发展、维持或者捍卫市场。
- 根据高科技行业的特点，我们把高科技市场定义为:一群现有或者潜在的客户；面对一系列特定的产品或者服务；具有共同的需求或者渴望；在做购买决策时会互相参照。
- 如果两个人因为同样的原因购买了同样的产品，但是他们不可能参考对方的意见，那么这两个人就不属于同一个市场。
- 每一项营销方案的实施都必须依靠某种持续的连锁反应，也就是通常所说的口碑营销。细分市场的自我参照程度越高，传播渠道越封闭，出现连锁反应的机会就越大。
- 高瞻远瞩者往往是刚刚得到提拔的高管，他们同属于一个阶层，干劲十足，而且心怀梦想，充满激情。他们梦想的核心是一个商业目标，而不是技术目标，这涉及如何使他们的行业或者客户的业务开展方式有一个质的飞跃。同时，他们的梦想也包括获得对他们个人的高度认可和奖励。只要理解了他们的梦想，你就会知道应该如何向他们推销。
- 高瞻远瞩者喜欢项目导向的工作模式。他们希望从试点项目开始。
- 站在客户的立场，项目导向的确很合理，但是项目导向往往与创业型供应商的意图相矛盾，它们希望创造一款普遍适用的产品，这样它们才能打造覆盖多个客户市场的业务。
- 双赢的策略就是想办法让供应商在合作项目的每一个阶段所交付的成果都能够“产品化”。
- 控制高瞻远瞩者的期望值至关重要，跟他们做生意只有一个切实可行的方式：借助一支小规模、高级别的直销队伍。
- 成功的改革需要基于以下原则：要在营销上取胜，就要做池塘中最大的鱼。如果我们只是一条小鱼，那我们就必须寻找一个非常小的池塘，一个适合我们规模的目标细分市场。
- 实用主义者的沟通方式是“纵向”的，也就是说，他们更多是和与他们非常相似的人交流。技术狂热者和早期采用者的沟通方式是“横向”的，他们经常会跨越行业的界限在各行各业寻找志趣相投的人。
- 通常情况下，如果一家规模较小的创业型供应商能够与一家已具备相当市场地位的供应商结成联盟，或者能够找到一家增值转售商(VAR)作为销售基地，那么它进军实用主义者市场会顺利得多。
- 实用主义者之所以希望从市场领导者企业购买产品，是因为他们知道，很多第三方会围绕着市场主导产品设计配套产品。
- 实用主义者对价格是相当敏感的。虽然他们也愿意为一流的质量或特殊的服务支付一定的溢价，但在没有任何特殊差异的情况下，他们希望得到最优惠的价格。
- 保守市场其实蕴含着一个巨大商机：企业可以将一些低成本的边缘技术要素重新组合为单一功能系统软件包，以满足客户特定的业务需要。
- 软件包的质量应该相当高，因为它包含的所有技术组件都已经经过彻底调试。但是价格应该比较低廉，因为所有的研发成本都早已摊销，而且制造学习曲线的每一个环节都得到了充分利用。简而言之，这并不仅仅是一种单纯的营销策略，而且还是真正为一个新的消费群体提供的解决方案。
- 特定的目标终端用户需求提出“整体解决方案”，而且“整体解决方案”的每一个组成部分都必须纳入软件包中。
- 第二，建立低开销的廉价分销渠道，有效地将这种软件包推向目标市场。在这种情况下，在线“即服务”(as-a-service)应用的兴起为这一类产品的发展创造了巨大的机会。
第3章 D-Day战略
- 一个技术更加先进、创业故事更加精彩的企业家。到那时，你必须已经跨越鸿沟，在主流市场站稳脚跟，否则你就再无机会了。
- 我们的长期目标是进入并控制一个目前控制在实力雄厚的竞争者（轴心国）手中的主流市场（西欧），要想把主流市场从这个竞争者手中夺取过来，我们必须组建一支由其他产品和公司（同盟国）构成的入侵部队。要攻入主流市场，我们首先要实现直接目标，即从早期市场（英国）过渡到主流市场，占领一个战略性目标细分市场（诺曼底的海滩）。现在阻挡我们的障碍就是这条鸿沟（英吉利海峡），我们要以最快速度越过这条鸿沟，入侵部队要把所有资源集中到攻击点(D-Day)。在将竞争者赶出我们瞄准的目标利基市场（占领滩头阵地）后，我们还要继续出击，占领其他相邻的细分市场（法国各区），直到取得整个市场的支配权（解放西欧）。就这么简单，这就是我们的战略。复制诺曼底登陆战役，成功攻入主流市场，瞄准一个非常具体的利基市场，确保从一开始就能占据主导地位，把竞争对手赶出这个利基市场，然后以此为基地展开进一步行动。这就是跨越鸿沟的战略。用具有压倒性优势的兵力集中攻击一个高度集中的目标，这一策略在1944年盟军反攻纳粹德国时奏效，此后有很多高科技公司借助这一策略取得了成功。
- 刚刚起步的创业公司从一个范围非常窄的细分市场入手才会有竞争力，任何一个资源稀缺的营销项目都是如此。
- 否则，创业公司的“热点”营销信息会扩散过快，口碑传播的连锁效应很快就会消失殆尽，销售人员又回到了“冰点”销售的状态。这是一个典型的鸿沟症状。
- D-Day战略能够激发出整个公司的活力，使所有资源都集中在一个高度明确的目标上，而且这个目标①容易实现；②能够直接促成长期的成功。大部分创业公司没能够成功地跨越鸿沟，在主流市场所蕴藏的巨大机会面前，创业公司失去了焦点，想去追逐出现的每一个机会，最终还是无法向真正的实用主义购买者提供一个可取的销售主张。D-Day战略让所有人都聚焦于此——如果我们还没有拿下诺曼底，那我们暂时就别担心怎么攻占巴黎了。将全部的兵力集中在一小块区域，我们一举获胜的概率会大大增加。遗憾的是，虽然D-Day战略逻辑上非常合理，但是对于创业公司的管理层来说却悖于直觉。因此，虽然D-Day战略在理论上得到广泛认可，却很少付诸实践。
- 在面临营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者无论如何也不敢拍板把全部资源集中于攻占一个利基市场的决定。
- 首要营销目标就是创造一个可以参照的实用主义客户群，那么唯一正确的策略就是做“小池塘里的大鱼”。重要的事情讲三遍：细分市场！细分市场！细分市场！
- 在选择跨越鸿沟的目标市场时，关键不在于涉及多少人，而在于这些人经受的痛苦有多大。
第4章 确定攻击点
- 他们的市场细分战略做得不好，原因不是头脑愚笨，也不是缺乏知识，而是高风险、低数据决策的麻痹效应而导致的优柔寡断和患得患失。
- 要跨越鸿沟，你必须迅速采取行动，所以你需要从另一个对你有利的角度考虑如何决策。你要明白，眼下最值得信赖的决策工具，不是理性分析，而是知情直觉(informed intuition)。
- 永远不要进攻加强防守的山头。”选择滩头阵地也是一样，如果其他公司已经抢先占领了滩头阵地，你费力争取以求为你所用的一切市场优势都已经为他人所用。这个时候，你只能放弃这个阵地。
- 跨越鸿沟的经验法则非常简单：规模足够大，具有影响力；规模足够小，能够拿得下；非常适合你的创新产品。
第5章 集结进攻力量
- 整体产品概念的逻辑非常简单易懂：你在营销时向顾客承诺交付的产品（即强有力的价值主张）跟你实际交付的产品是不一样的，两者之间存在落差。要消灭落差。必须强化产品，增加配套服务和辅助产品，使之成为整体产品。
- 市场不仅仅是买家和卖家，市场是一个相互关联的利益生态，彼此相互作用，形成商学院课堂经常提到的价值链。对于一家正在跨越鸿沟的公司来说，寻找合作伙伴，共同打造整体产品这一步相当于为收获价值链播下种子，让价值链开始萌芽。
第6章 定义战场
- 如果你试过寻找竞争对手，但是找不到一个明确的市场对手，或者一个利用同样技术的产品对手，那你就得留心了，这说明你很可能还没有做好跨越鸿沟的准备。
- 有了市场对手，就有了预算，你的产品也就有了市场；有了产品对手，你的产品就有了差异化特征。
- 决定胜败的根本因素：大多数人以这种方式思考定位时，他们考虑的是如何使产品更易于销售，但正确的目标应该是让产品更易于购买。
- 关注价值主张中的“那又如何”(so what)和“谁在乎”(who cares)这两个部分。
- 定位要关注的是受众的心理和认知，而不是你的心理和认知。大多数失败的定位声明之所以会失败，原因就在于无法做到换位思考，从受众的角度来审视自己。
- 要是增加更多价值主张，以求得到更大的效果，会不会更好呢？答案是斩钉截铁的“绝对不会”。事实上，这恰恰是大多数定位工作的败笔。
- 定位声明不是广告标语，你应该找广告公司撰写广告标语，而不是找营销团队。定位声明的作用在于控制广告宣传活动的边界，无论广告标语多么“富有创意”，都不能偏离定位策略。
- 整合目标客户、产品和迫切购买理由，打造一个有吸引力的核心价值主张，并将此作为你的公司和产品的立足之本，而且聚焦于核心价值主张，在一个明确的细分市场确立地位。
- 把你的基本竞争声明精简为两句话，将此作为营销传播的核心概念，公司的所有宣传活动都不能偏离这两句话所确立的范围。其中第二句话尤其要反复雕琢——你的竞争对手是谁，跟竞争对手相比你有何优势，一定要清晰无误。
第7章 发动进攻
- 在鸿沟时期，定价策略首先要关注的不是满足客户，也不是满足投资者，而是激励渠道。
- 利润是给渠道商的奖励。跨越鸿沟也会给渠道商带来额外的压力，而且你还要利用渠道商与实用主义客户已经建立的关系，所以，在跨越鸿沟时期，你应该向渠道商支付丰厚的利润。
第8章 结论：摆脱鸿沟
- 跨越鸿沟后的企业会被它在跨越鸿沟之前所做出的承诺缚住手脚。这些承诺是企业为了在早期市场站稳脚跟而匆忙做出的，在跨越鸿沟之后的新形势下根本无法履行。也就是说，企业在跨越鸿沟之前所承诺的业绩指标或报酬水平，如果真的全部兑现，那结果只有一个：毁掉企业。所以，在跨越鸿沟之后，企业的首要任务就是解决它在跨越鸿沟前定下的协议所造成的前后矛盾。
- 我们的目标是建立一套新的行为规范，而不是让员工改变行为风格。我们的任务是提供一个组织框架，帮助每一个员工找到自己最适合的位置，然后让员工自己采取正确的行动。有些转变可能是强制的，因为真的没有时间磨蹭。
- 由于现实情况需要，企业应该实行一种以奖金为主的奖励方案，而不是直接支付提成。但站在开拓者销售人员的角度，拿提成更加有利可图，签一个客户拿一份提成，既简单又便捷，也不用等公司财务确认最终订单收入。如果是奖金制，开拓者销售人员要等待较长时间才能拿到报酬，甚至可能等到开拓者销售人员在公司不再受欢迎的时候；如果是提成制，那公司就得在根本无力承担的时候向开拓者销售人员支付一大笔现金奖励。
附录
- 与其拖拉延迟、摇摆不定，既学不到东西，又得不到最好的结果，不如当机立断，认定一个方向坚持到底，就算走错了，你也可以迅速改变方向。
- 在通过临界点之后，齿轮系统就能进入新的状态，新状态稳定下来之后，系统的惯性实际上会拉着你前进
- 至于临界点何时到来，这是事先无法预测的——临界点只会出现在后视镜里，你只能在事后才发现，但是，只要你越过了临界点，你会感到有一股力量在推动着你前进。