SaaS入门书籍，方法论上讲得有板有眼，但关键还是要边做边摸索，找到最佳实践，毕竟尽信书则不如无书。
引言 国内SaaS领域发展现状
- SaaS与传统安装部署软件背后的运营方式和商业模式有两个重大区别。第一，用户使用的SaaS软件，其数据保存在云端。它的应用和数据服务器通常部署在公有云上，可能是阿里云、腾讯云，也可能是国外的AWS。而传统安装部署软件通常部署在购买软件企业的自有服务器上。第二，SaaS公司提供的SaaS服务是租用制的。比如，客户付3万元费用租1年的服务，1年后如果要继续使用就需要续交下一年的费用。而传统软件往往是客户付10万元“买断”该软件的部分或全部使用权，下一年需要支付的是首期合同金额15%左右的维护费。对于两者的差异点，我的看法：SaaS的本质是“续费”。这是SaaS与传统安装部署软件的本质差别。
- 在国内，业内普遍认为2015年是中国SaaS元年。2014-2016年，企业服务市场，特别是SaaS领域的融资达到了一个高点。
- 在中国，整个SaaS领域还在早期阶段，头部SaaS公司也还在艰难地探索市场出路。截至2018年年末，尚未出现年营收超过10亿元的SaaS公司，营收上亿元的SaaS公司也屈指可数。
- SaaS是从传统软件行业里长出来的。上一代软件技术架构能力、业务理解能力的不足，也造成下一代SaaS产品满足客户企业需求的能力不足。这表现在产品功能不丰满、价值点不突出，获得客户认可难；表现在产品的IT架构扩展性不佳，在版本迭代过程中，反复推倒重来，浪费了大量研发资源；也表现在整个组织的能力不足，在市场、销售、服务各个环节缺乏管理思路、业务流程和员工文化建设。单从“产品—客户—市场”三者关系的角度来看：产品价值不够突出，公司想形成市场突破就很费力；即便客户购买了，产品不能很好地解决客户的痛点需求，客户口碑就不会好，市场对该产品的新需求增速就不会提高。这是一个糟糕的循环。
- 对于SaaS公司来说，产品不够好是内因，客户需求非刚性是外因。即便通过练内容把内部问题解决了，销售额达到一定规模后，受制于外部原因，大部分SaaS公司的增速也会放缓。
- 我个人认为在近3年内，行业SaaS和场景SaaS会比通用工具型SaaS发展更快。因为它们能够解决的问题更具体，更容易激发企业老板的购买意愿，也更容易达成交易和积累数据优势。甚至由于行业SaaS和和场景SaaS的创始团队往往就出身于该行业，他们比行业里大部分企业的老板都更懂行业业务，产品走的弯路也相对较少。
- 我们相信“每个行业都值得用互联网再重做一次”，而SaaS与AI、IoT一起，就是用互联网思维改写每个行业的工具。
序章
- 在定制化开发方面，SaaS公司从IT架构到工程师雇佣成本都不具备优势。也许为几家头部企业做定制化开发是SaaS厂商打磨未来标准化产品的一条路径，但长期未大客户做定制化开发肯定不是SaaS公司的终极目标。
- 与“橄榄型”相对的是“哑铃型”市场：头部企业数量不多，但占据了很大市场份额；后面还有大量长尾小微企业，也占据了一定市场份额；这样留给中间的中小企业的市场空间就不大了。
- 在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。
- 为何中国SaaS公司会陷入激烈的竞争中呢？我判断有三个因素。一是2015-2016年中国“热钱”比美国更多，拿了投资的SaaS厂商在竞争过程中更倾向以“销售额”为导向而非追求“利润”。二是中国市场更大、中国人的创业热度更高，大量创业者没有商业经验，也缺乏重视现金流等实际经营企业的经验，容易做出激进决策。三是国有垄断企业的高额利润在商业环境中形成了一个假象，“先用低价干掉对手，我们未来再提价”。其实在充分竞争市场中并非如此。
- 对于SaaS公司的商业模式，我的评价标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，商业价值越大。
- 产业互联网看起来很美好，但这个过程一定充满不确定性和反复试验。其实在每个革命性的新技术或新模式出现时，其关注及投资热度都有这样一个过程：萌芽→投资或创业泡沫→第一次爆发→发现落地效果不好，跌入低谷→在创业者的艰难实践中缓慢上升→找到合理的发展盈利模式→重新达到新高点…
- 如果我是投资人，我会严格考核ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入），而不仅仅看年度总营收。也就是说收入必须按服务期折算，如果是一次收3年费用，只能把当年将执行的这部分作为当年收入。当然，对于大企业来说一次采购决策流程就有很高成本，主动要求采购3年也很正常。这时候SaaS公司的报价，务必不要按传统报价模式（后续只收15%的维保费用），次年起的费用至少是首年的50%，而不是15%，否则影响后续服务保障。
- SaaS作为一个新商业模式，其最核心、最本质的东西，就是“续费”。如果大部分客户不能成功续费，只收到一次费用的SaaS公司不符合SaaS的商业模式。续费率很差（例如，低于60%）的SaaS公司，要找找自己的问题是什么，是产品的PMF（Product-Market-Fit，产品市场匹配）没完成就急于发布了，还是客户成功经理的服务没做好，或者根本是销售部门选错了客户（这往往是客户不续费的主要原因）？而对于那些一次收多年服务费的SaaS公司，就连发现自身问题的机会都没有了。SaaS收费模式塑造了SaaS公司的组织结构和服务机制。因此坚持不卖多年单，才能把产品打磨成熟，真正做到客户成功。当然，我强调“不卖多年单”背后的核心原因是强调与客户的紧密接触，并达到让客户“成功”使用SaaS产品的目的。
阶段1 产品创意与商业模式选择
- 2016年之前出现的SaaS产品大多是工具SaaS。工具SaaS的主要特点是：为客户企业提供了一个提高管理效率的工具。这和传统软件的价值一致：做SaaS CRM的还是辅助管理客户、提高销售团队效率的CRM，做SaaS HR系统的还是提供提高人力资源部门工作效率的HR系统。与传统软件相比，工具SaaS有很大优势，主要是“按年续费”有产品及服务进化机制上的优势。
- 商业SaaS的特点是除了提供一部分“工具”价值外，还能为客户企业提供提高效率之外的增值价值，包括增加营收、获得资金等。说白了，工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。当然，后者是模式创新，已经超过了传统IT人的舒适区。并且，该商业模式的风险也要大得多。商业SaaS产品虽然风险更大，但在国内特有的商业环境、管理水平及人才结构下，更容易快速实现客户价值和自我价值。
- 什么是标准的PaaS产品？在我看来，这要求PaaS平台有极其丰富、强大、便捷的架构和能力，令ISV（独立软件开发商）能够在PaaS上进行自有行业/领域产品的开发。这是PaaS的“成熟”形态。
- 能够走PaaS路径的一定是通用SaaS产品。对于行业SaaS来说，做PaaS有点儿小题大做，做好数据库设计和可复用组件更靠谱些。
- 通过不断积累行业Know How（认知和诀窍），行业SaaS公司对行业的理解其实是能够超过行业里大部分老板的。
- 行业SaaS公司除了输出满足客户需求的方案，也要考虑如何结合企业沉淀下来的内外部数据，提出更好的业务运作方式，并用SaaS产品提供支撑。这就形成了“流动的活数据”。
- 商业SaaS的特征是很鲜明的：以SaaS系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值。
- 做某个行业中的商业SaaS，对创始团队的人才能力模型、资源积累、行业理解沉淀要求是很高的。我不觉得一个做跨行业客户的通用SaaS公司能够做这个转型，毕竟要放弃的市场太大，具体的目标行业市场水又太深。另外，也不是所有做行业的工具SaaS公司都应该转型做商业SaaS。这与客户的需求有很大关系。
- 人的天性是趋利避害、好逸恶劳的，这是百万年来人类基因形成的过程决定的，我们不应该回避。在一个成功完成创业期的老企业中，从基层员工到高层管理者，很多人已经没有创业的热情，脱离业务创新太久，创新能力也已弱化。
- 《创新者的窘境》中提到业务增长的第二曲线，启动新业务的时机点也要把握好。在老业务已经开始走下坡路、公司人心惶惶的时候启动新业务，往往为时晚矣。
- 最好的护城河是网络效应。梅特卡夫（3Com公司的创始人）定律说：网络的价值与网络节点数的平方成正比。大家可能觉得to B产品形成网络效应很难，其实并非不能做到。工具SaaS和商业SaaS产品都有可能形成网络效应。我各举一个例子。美国有一家电子签名及电子合同管理公司Docusign（成立于2003年），2018年4月在纳斯达克上市，到当年6月份市值突破100亿美元。Docusign是一个不分行业的通用工具SaaS产品。看来看去，我发现关键就是“网络效应”。Docusign使用每个人的电子邮箱作为其电子签名账号。一个人在签租房合同时，启用了Docusign的电子签名账号，下次再签其他合同时，就能用该账号非常方便地签电子合同。人一辈子会签很多合同，Docusign能够帮你把每次合同都留存下来，方便需要时查阅。如果市场上大部分C（个人）都在使用同一个品牌的电子签名，那么即便是大的B to C企业（为消费者提供产品或服务的企业）也会设法提供该品牌的电子签约通道给客户。自然而然地，更多企业会使用同一个品牌提供的电子签约通道给更大范围的客户。当很多企业建立了自己的电子签名账号后，企业和企业之间也逐渐养成了电子签合同的习惯。这个网络效应一旦达成，就会快速扩散，后来者就很难进入了。
- 互联网理论认为，要形成网络效应，首先要在目标群体中达到一占有率。有个说法，这个比例是15%。15%就是一个“爆点”。当然这肯定与业务形态、节点间的连接、分布密度等有关。所以，每个“目标群体”的爆点会有差异。但无论是多少的占有率，关键是创业者一定要找到聚焦的方式。如果你是做垂直行业的，设法先聚焦在一个城市，甚至是一个小区。这样才有可能在这个区域内聚集，形成网络效应。
- 如果某个产品确实无法形成网络效应，那还有什么护城河呢？还有一个护城河叫做“更细分的行业”。
阶段2 产品打磨和商业模式初步验证
- to B与to C相比，还有一个很大的区别：客户需求一致性较差。换句话说，即使在一个行业里，各个企业间的业务和组织差异 也很大。也许一个创意电子在创始人头脑里很完美，但一到市场上，必然面对南北差异、城市差异、规模差异，甚至门店位置差异等问题。不同客户的需求有很大偏差，找到共性需求成为很大的难题。
- 观察很多新市场的发展史，经常会看到：市场的繁荣依靠众多厂商共同的培育和耕耘。那些急功近利的厂商，很快会被边缘化。那些认真对待客户需求的厂商，会通过市场动作来培育客户，通过良性竞争提升产品的价值和服务能力，以此让客户满意，进而吸引更多企业变成客户，做大整个市场的蛋糕。所以不要只看竞争对手做了什么，而要看自己的产品和服务是否让客户满意。其实，很多时候竞争对手也会昏招不断。不必事事跟进，也不必经常开会讨论对手在干什么。不要分心，做好自己的事才是关键。因为市场竞争的本质是产品实力，而非花招。
- 一味拼价格只能一起死。至于“买2年送1年”的方法，也是变相降价，更是自寻死路。因为折扣更低，毛利损失更大。而且未来2年没有续费，服务团队自然会轻视服务。能见到“钱”的续费才是最重要的指标。
- 我很喜欢一个“啃硬骨头”的理论：如果该啃的硬骨头不啃，绕过这个阶段，在下一个阶段出现的问题会更大。
阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型
- 我简单引入一个营销学里经典的“AIEPL理论”，其核心观点：客户的购买行为是分阶段的，应该对不同阶段的潜在客户用不同的方式推动。AIEPL理论认为营销有5个阶段：Aware知晓阶段，Information信息搜集阶段，Evaluation评估阶段，Purchase购买阶段，Loyalty忠诚客户阶段。
阶段4 扩张期的组织发展
- 所谓管理，就是在重要的事情上花足够多的资源和时间。人才工作是企业和团队最重要的工作，或培养或招募，只要肯花“足够”的资源和时间就会有效果。
- 销售能做的是广泛覆盖，但只靠销售，深入目标市场将会越来越难。产品真正进入客户心智，还是要依赖市场部的工作。作为to B的公司，无论产品大小，无论目标客户类型如何，都不应该放弃销售自开拓或放弃市场获得线索。因为，这会是公司未来发展的组织能力短板！
- 续费率不足70%的SaaS公司就不值钱。换句话说，这样的公司应该按传统公司的市盈率估值，而不应该按10倍的市销率估值。
- 我常说，没有坏的员工只有坏的制度。不要怪那些“老油条”，只能怪自己设计的制度漏洞太大。我也常说，设计一个好的机制胜过一万遍日常管理。销售提成设计和消费报销制度都是激发销售团队的关键事项，每个公司在这些问题上都需要谨慎推敲。
- SDR（销售开发代表）在国内SaaS圈还是近2年出现的概念。2019年8月份，我和SaaS圈10个公司的CMO、市场总监及SDR负责人聚在一起，花5小时探讨了关于SDR的方方面面。SDR的职责：在国内SaaS公司里，SDR一般有两类职责，即通过电话清洗市场线索，并分类分级；主动外呼陌生客户，产生有效线索。SDR输出的市场验证线索，会分配给销售代表（AE电销/FAE区域面销）转化成交。其实，按美国硅谷SaaS的用语，承担A类职责的是MDR（市场开发代表），承担B类职责的才是SDR。但我调查了一圈市场部的CMO，他们的SDR确实是把两项工作混合在一起的。SDR小组对输出的MQL有一些要求，例如：需要有公司名称、需求等。业内CMO爱用BANT的标准（Budget预算，Authority权限，Need需求，Time预计上线时间），以上内容能够满足2项，就可以达到成为MQL的要求。在实际操作中，要求可能会更低一点。毕竟to B的线索很难得，营销组织一般不会轻易放弃。
- 看起来，SDR是市场部与销售部中间的一个环节，好像放在哪边都可以。但有几个原因需要把SDR组放在市场部。1）如果公司要管理MQL到成交的转化率，那么输出MQL的部门最好与做转化的部门分开。在这件事情上，销售部门不能既当运动员又当裁判员。2）市场部的工作需要闭环。搞了线下活动，转出了多少有效线索？加大了SEM投入，对应有效线索量如何？这些都需要尽快闭环，没有效果反馈的市场部就好像在盲人摸象，就无法通过快速迭代提高效率。
- 我在有的公司看到，SEO/SEM的负责人直接管理SDR团队，这样很特别，但效果很好。因为反馈足够快，SEM负责人花那么多钱，自己也会盯紧后面每个流程，希望做到更好的ROI。
- 我调查了一下，10个SaaS公司，能拿到L2C全程过程转化数据的不到一半。我和致趣百川的CEO何润交流，我们认为整个SaaS圈里这个比例不到20%。这也说明国内SaaS公司的线索管理水平还在初级阶段。
- SDR的工作方法是通过打电话从市场线索中筛出符合条件的有效线索。（1）筛出的线索需要打上一些标签以及做备注。这是个分类分级的过程。只有对线索进行分类（有效/无效、线索来源、客户行业、客户需求类型等）、分级（客户规模、需求紧急程度等），后续销售转化的效率才能考量和提升。（2）他们的通话过程需要录音。录音有2个作用：SDR主管抽查，检查SDR对线索分类分级的准确度；销售代表拿到分来的线索后，需要通过听录音了解之前的沟通情况，避免重复问题引起客户不满。（3）销售代表给线索客户打电话，也同样应该录音。这里有3个理由：①调查MQL到SQL的转化率。②SDR也需要偶尔听销售的录音，以了解自己判定的MQL的后续跟进情况。SDR和销售间的关系，应该不仅仅是SDR单向地输送MQL给销售，销售也应该及时准确地提交线索反馈，双方达成正向、良性的互动关系。③SDR可以通过听销售的优秀录音学习话术，达到快速培训上岗的目的。
- SDR的KPI设置。我调查了几家较大的SaaS公司，市场部SDR的薪酬结构大多是：底薪+绩效奖金+线索成交后的提成。其中，绩效奖金取决于三个指标：电话量和时长+MQL+SQL。设计线索成交后的提成机制：为了引导SDR在转出有效线索后，仍然有动力持续跟进自己的线索转化情况。从行动结果上看，这样设计带来的好处有2个：①SDR对于有效线索的判断更精准，有利于提高MQL到SQL阶段的转化率。②因为SDR是客户最先接触的人，所以在后续跟进过程中，如果客户和销售代表发生了任何的不愉快，SDR能够从中调停。
- 对to B公司来说，市场部的内容输出能力非常关键。纯靠SEM买线索的公司，获客成本太高。市场部的职责是从“潜在客户”中寻找“目标客户”，从“目标客户”中培养“意向客户”。
阶段5 效率提升
- 我这里提出一个“营销服务费率”的概念，它不包含固定费用：营销服务费率=（市场+销售+服务的费用）/销售收入。以案例B为例，营销服务费率=（服务30万元+市场部薪资10万元+市场推广15万元+销售部门底薪100万元+销售额400万元x提成35%）/销售额400万元≈75%。我今年见过的SaaS企业，营销服务费率大多在60%~90%之间，甚至有超过100%的（也就是说客户第一次收费不够养活营销服务团队）。这个案例里的75%大约是中位数。那我们仔细想想，75%意味什么？①每增加100万元销售额，都同时增加75万元变动成本，也就是说，只能增加25万元毛利。②如果希望不增加现金压力，研发成本增加100万元，需要销售额增加400万元（在本例中需要销售业绩翻番）。所以想方设法提高市场效率、销售部门的线索转化效率、服务部门的续费率和增购率，就会降低“营销服务费率”，提高“边际贡献率”。从利润考量的角度看，对于固定成本的增加要特别谨慎，研发和职能费用每增加1万元，都需要增加4万元的销售收入才能平衡。在“寒冬期”还能盈利的SaaS公司，一贯在研发投入方面非常谨慎。即便融到很多钱，在增加研发投入上仍然需要谨慎考量，因为这是一个长期的“固定成本”。
- CSM（客户成功部）是SaaS公司最重要的部门。还是那句话，SaaS本质是续费，没有CSM的续费，SaaS商业模式不会成立。
- 续费率=截至当前月份已经成功续费的金额（或企业数）/当期应续金额（或企业数）
- 市场部门的职责在公司的不同阶段有不同侧重。在实现公司盈亏平衡前，CEO都更关注市场部能带来“有效线索”的数量，所以关注点是线上SEO/SEM，线下活动及BD；而在达到盈亏平衡点后，公司会在品牌、PR上加大投入。但这时候往往会发现品牌建设启动晚了。所以前期也应该低成本或免费做一些品牌工作。有的公司出现极端情况，业务上只依赖销售部门，市场部连提供线索的能力都很弱。这个明显是错误的，市场部应与销售部门平衡发展。
融资
- 投资人按投资目的可分为两类：财务投资者和战略投资者。财务投资者关注中期投资回报，一般希望在几年内退出变现。退出方式一般为企业成功IPO或被并购。财务投资人即便安排了代表参加董事会，也仅对重大战略决策表态，通常不参与企业日常经营决策。战略投资者通常来自被投企业想同行业或相关产业，除了投资回报，更看重其战略目的，包括：协作提高生产效率、组合生产更有竞争力的产品及赢得更大市场等。为了实现这些战略目的，战略投资方一般会要求在董事会中拥有更多决策权，更多介入企业业务及管理决策，甚至会派财务总监等角色参与企业日常经营。
终章 升华企业经营思路
- 我在北京、上海拜访了很多SaaS公司。其中有刚刚起步的创业企业，也有人员规模已经上千人的成熟公司。随着时间的沉淀，SaaS领域的各个掌门人已经对产品、营销、服务等方面的基础问题达成了一些共识。其中有的共识是先行者耗费几十个月的时间、上亿元（甚至更多）的成本获得的，对大部分后来者来说，把这些共识想透，不要重复进坑，无疑是一个聪明的做法。
- 共识1：to B产品不应该免费。前文说过，客户企业采购一个产品，除了采购成本，还有决策成本和培训使用成本，对企业来说并不存在“免费的产品”。即便SaaS公司免去了客户的“采购成本”，并不能加快客户侧系统上线的速度，即便是从“增加用户数量”的角度考虑也意义不大。当然，模仿Dropbox从C端网络效应（病毒传播）到B端低成本成交的方式是可以考虑的。但那也是对C（个人）免费，对B（企业）不免费。具体来说，无论是哪个阶段的SaaS公司，都不应该将主版本免费给客户使用。哪怕是“免费30天，之后再收费”的模式都没有意义。试用期为1周到几周的体验版是可以获得客户线索的好办法，但试用时长也一定要严格控制。通过塑造紧迫感，避免试用者拖拖拉拉，加大服务成本、降低试用专注度。To B产品不能免费，这是SaaS领域通过几年时间，耗费几亿元形成的第一个共识。
- 共识2：关于定制开发的选择。我常说，一旦产品版本发生分叉，永远不能回头。业内已经有不少公司已经在此事上栽了跟头，为什么？客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO及产品负责人的精力被分散。应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重地抉择。
- 共识3：在市场部下设计SDR团队。至于以清洗线索为主要任务的SDR团队应该放在销售部门还是市场部门。目前的共识是SDR与其上游（即市场部）的协作及考核关系更紧密，应该放在市场部。
- 共识4：重视构建销售团队自开拓能力。我认为，创业公司营销体系构建的过程中，要考虑好市场线索和销售自开拓的平衡。市场是长期投入，销售是临门一脚，两者的平衡是CEO必须考虑清楚的。通过与众多CEO或销售VP交流，凡是成交客户中市场线索比例过高的（大于80%）公司都越来越重视销售团队自开拓能力的培养。这也是圈内大部分人的共识。
- 共识5：CSM是续费率的责任主体。不少SaaS公司还在由销售代表来负责续费，会产生不少问题。我见到的大部分SaaS公司都是能达成共识的：CSM应该背负续费率KPI。这样公司的总体续费率才有保障。
- 共识6：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利。由于小微企业（指人员规模在50人以下的企业）支付意愿低、支付能力弱、对管理提高效率的诉求低，工具型SaaS公司很难用这些企业支付的首次费用覆盖市场、销售团队的成本。
- 共识7：尽量不收多年单。原本我认为“不向客户一次收取多年服务费”应该是SaaS圈的共识。但在与众多CEO的交流中，我发现还是有些特殊情况。①现金流紧张，不收多年单公司得关门。②客户企业自然淘汰率高，客单价又很低。③市场竞争激烈，希望通过多年单锁定客户，占住市场。上面说的3种特殊情况，其中第1种事关生死没得选择。但在这样的情况下，公司只是在熬时间。如果不做突破性创新，还是难以生存下来。将来公司关门时，由于欠下客户很多服务时长还未提供，创始人的个人品牌会严重受损。第2种情况，从商业伦理上也说不过去。大量尝试新业务的客户本来不需要3年的服务，硬塞一个过去，客户也不傻。这样名不正言不顺的费用，长此以往将影响品牌形象。我建议重新设计价格结构。例如，首次上线时按实施费用的名义收取费用、保住成本；之后通过切交易流水等方式达到对大客户收更多费用、对小客户收较少费用的目的。这样才能名正言顺、合情合理地获得市场的认可。第3种情况，收多年服务费增加了成交难度。同时，手多年服务费的公司后面的服务大多跟不上，产品改进也容易脱离市场需求。仅靠一纸合同，而不是优质的产品和服务，很难“锁定”客户。我看到绝大部分公司收多年单，已经“骑虎难下”：上一年已经开始允许直销团队和代理商一次收3年或5年服务费，如果今年突然停止，公司销售业绩大概率会被腰斩，销售代表和代理商的收入都会大受影响，销售体系将会面临崩盘的危险。我的建议是“逐步收紧”：今年规定最多收3年单，明年收紧为2年单，后年开始只允许最多一次收18个月的服务费。
- 当下互联网行业的竞争，日益激烈，而且还拼速度。如果只思考在一城一池营销上的胜利，那只具备一个城市经理的思维方式；如果只考虑做出产品满足客户提出的需求，那也只是个初级产品经理。马云、王兴、黄铮、张小龙这些能设计出优秀且独特底层商业逻辑的高手，本身都是在人类的知识“底层”上做出了巨大努力的人。不断听说这些人在读“物理学”“化学”“生物学”，当时我也觉得不可思议。但通过最近几年的观察、学习和思考，我发现这正是一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的知识系统、高度抽象的哲学思考能力。