OKR的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR），持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。
第1章 OKR简介
- 他非常有预见性，认识到了专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的！为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（management by objectives）。他这样介绍这套框架：从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。
- 在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：1.我想去哪儿（Objective）？2.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？5第2个问题看似简单，却掀起了一场变革，让OKR成功登上历史舞台，它就是后来广为人知的“关键结果”（Key Resuts），它被附加到“目标”（Objective）中成为整个OKR框架必不可少的一部分。格鲁夫应用OKR的宗旨是要促进“聚焦”。他说：和其他公司一样，我们因不会拒绝而成为自己的牺牲品——我们的目标太多了。可是，我们必须认识到，如果我们什么都想做，就会什么也做不好。少量经过仔细斟选的目标，会清晰地传达出我们希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系统要能运转起来，我们就必须这么做。
- 我们给出的OKR的定义如下：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
- 最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。该结果似乎并不特别让人意外，由于有效执行的比例在全球普遍较差，战略执行问题多年以来一直是高管关注的焦点。在最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也只有25%~35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。
- 事实上，战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷，要能随时洞悉外部的环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性，以及时抓住新出现的机遇。那些秉持固定性思维，不愿意改变计划的人，将在战略执行方面付出沉重的代价。
- 如果将权力全部集中于CEO一人之手，很有可能导致组织绩效低下，这主要是因为：①决策速度变慢，从而错失良机；②经常性的冲突升级浪费了宝贵的执行时间。执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。
- 近期研究表明，美国初创企业平均预期寿命大约是6岁，这也就是说，你没有多少时间可以去建立影响力。如果你很幸运，打破了这个生存魔咒挺过来了，保持盈利对你而言仍然可能非常挑战，因为你随时可能会面临持续不断的颠覆式创新的威胁。
- 颠覆式创新指的是一个小玩家以更少的资源成功挑战行业巨头的过程。他们之所以能做到这一点，主要是通过聚焦被忽视的细分市场，通常以更低的价格提供更合适的功能。行业巨头通常忽视了这一现象，最后新进入者会逐步转向高端市场，在交付客户所需要的产品的同时，仍保留了他们早期的低成本优势。
- “敬业度”并不代表员工的快乐度，它也比员工满意度的范畴要广得多。凯文·克鲁斯（Kevin Kruse）是Engagement2.0一书的作者，他将“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺。24这种情感承诺意味着敬业的员工确实关注他们的工作及其公司，他们不仅仅是为了一份薪水、一次晋级，而是热情满怀地为组织目标而努力。当员工关注这些，也即他们真正敬业之时，他们会在工作上全力以赴，而非尽力而为。
- 近期研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列TOP序列的可能性是未这样做企业的近4倍。
- OKR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。
- 卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）教授是研究动机方面的专家，尤其是在思维模式方面。她将人分成两个阵营：那些认为成功是由于天生的能力造就的人，具有的是固定型思维模式；另外一些认为成功是由于努力工作、坚强意志以及坚定的决心所带来的人，具有的是成长型思维模式。固定型思维的人害怕失败，因为他们觉得这是对其基本能力的攻击；而那些具有成长型思维的人，则拥抱失败，把这当成是一个简单的过程经历，以及一次学习和成长的机会。
第2章 准备启程
- 愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的。它就像是你工作中的灯塔，始终照亮你前方。你可以无限逼近，但永远无法到达。可以把使命当成导航你的组织的指南针，指南针可以在你迷路时把你导航到安全的地方。一个强而有力的使命是组织及时应对不确定性的良好向导。
- 愿景陈述给出了这样一幅文字图像：组织将在未来5年、10年甚至15年后成为什么样子。愿景陈述不应该是抽象的，它应该尽可能具体地勾勒出期望的状态，为战略和OKR的具像化提供基础。强而有力的使命能为组织里的每一个人构建一个共享的心智框架，把通常很抽象的未来赋予具体的形式。愿景通常和使命（意图）相伴而生，一个没有使命的愿景只是一厢情愿，它没能和一个持久的东西联结起来。愿景陈述的典型元素包括：业务活动的期望范围、利益干系人（客户、员工、供应商、监管机构等）如何看待公司、领导力或独特竞争力、强烈的价值主张。
第3章 创建有效的OKR
- 在一项名为“狂野目标”的研究中，研究人员发现，如果目标过于挑战，会产生一定的副作用，包括对企业文化的侵蚀、动机衰退，以及诱使大家铤而走险或实施一些不道德行为。另一项研究发现，当一些管理者意识到自己的目标不可能达到时，更有可能会虐待其下属。研究人员指出，这其实就是企业版的“踢猫效应”：把自己所受的气撒到他人身上。虽然没有一个固定的规则来评判什么叫做目标可达到，但你可以充分发挥集体的智慧，广泛收集员工意见以帮助你做出更好的判断。
- 无论是公司、业务单元、部门、团队还是个人，在其创建OKR时，都应该确保达成结果在其相应层级内是可控的。通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。如果到了季度末，你的目标没能实现，而你的第一反应居然是：“由于销售部门没有按期交付，所以我的目标没能完成。”如果你是这样想的，那你就完全没有领悟到OKR的精髓。
- 最近有一项研究，以180名中国高校学生为实验对象，研究激发创造力的更有效的方式。学生们被分配了两个任务：完成一个故事，并用贴纸设计一个拼图。第一组只是简单地得到了这个任务；第二组在得到任务的同时还得到了一个额外的指令：“请尽可能地去创新”；第三组也收到了同样的任务，但是得到了一个简单但具体的指引，以告诉他们如何完成这项活动。例如，“折叠或者撕开贴纸以得到不同形状和尺寸的材料。”四个独立裁判评价了这三组的创造性后发现，获得简单但却具体的指引的第三组最具创造性。具体的指导给了学生一个很好的起点，并引导他们释放创造性。4头脑风暴目前仍是一种十分流行的工具，但事实上从一片空白开始会抑制大家的创造力。在开始设定目标前，请划定你的简单的边界在哪里。刚开始时建议你制作一个清单，包括我们在上一集中介绍的有关目标的特征。
- 在专业分工如此多样化的商业世界中，专家们经常喜欢用一些深奥的、只有他们自己能理解的语言来描述目标。如果你想准确地传递出目标的本质，你应当选择所有人都能立即明白的语言。这样可以带来很好的传播效应，帮助大家理解它为什么如此重要。应尽量避免采用缩写式，非用不可时也应当确保所有人都理解它的含义。
- 绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。具体实践时，我们期望的是自上而下和自下而上两者的融合。
- 哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔（Teresa Amabile）曾描写了大量她称为进步原则（the Progress Principle）的内容，进步原则表明：在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。
- 关于绩效评估的至理名言举不胜举，其中最著名的一句可能要数：“评价什么，就会得到什么。”确实如此，一旦你知道上司想要什么，你自然就会被它吸引，并在这上面倾注更多的注意力。有时，如果不加控制，太过于追求指标的达成反而会导致一些不理智的决策，甚至是不道德行为的产生。因此，我们建议你仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响。
- 所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。
- 你所用的KR类型取决于你度量系统的成熟度。如果你最近转向了一个新战略，或者刚开始使用OKR，缺乏绩效度量经验，这个时候你很可能就需要依靠至少一个基线型KR，以帮助你更好地在未来起航。
- 有句老话说：唯一比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话用在KR上面再合适不过了。如果你在季度中间对OKR推进情况不闻不问，到季度结束时才去看KR是否达成1.0、0.7或者0.3的水准，那么结果肯定就不尽如人意。因此我们强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。OKR专家的克里斯蒂娜·沃德克（Christina Wodtke）有一个非常实用的建议，可以很好地帮助进行中期审视时的沟通。在开始设置KR时，将成功/失败的概率设成一半一半。13请记住，你的1.0指标应当是很有野心的，所以50%的成功几率是合适的。然后在季度中间，你可以召集团队成员，问他们目前的成功概率有多大。这个值是提升到了80%？还是降低到了20%？无论答案是哪一个，都可以揭示出一些问题，帮助你集中资源让团队重回正轨，或者如果它们已经超越期望，那么你就可以腾出部分精力去帮助其他人完成他们的KR了。
- 是否应该对目标进行评分和评级答案非常干脆：不应该！目标是设计来激发团队达到成长和创新的新高度的，关键结果则通过客观量化手段让我们知道是否达成了目标。
- 一些组织可能会尝试用尽一切办法来对目标进行评分和评级。例如，要判断一个目标是否达成，只需关注这条目标下面的KR即可。如果每条KR所定的指标都达成了，目标也就达成了，否则就是没有达成。所以如果某个目标有5条KR，完成了其中4条，但1条没有完成，那么这个目标就不算达成。我们认为这种做法并不好，它会造成员工混乱、怀疑和士气低落。他们已经付出最大努力去达成KR了，最后却被告知工作做得还不够好。我们建议你仅关注KR的评分和评级。
- 正如杜尔所指出的那样，使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。但是对你而言，固定这个词所代表的含义和其他公司是有差异的。他同时亦指出，一些公司同时结合年度和季度这两种节奏去使用OKR，我们称之为双重节奏法（cadence approach）。使用双重节奏的公司会先制定一组年度OKR，然后通常会将其分解成若干组OKR，每个季度完成一部分。然后团队会制定一组年度OKR和季度OKR，或者仅仅制定接下来这个季度的OKR。双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑。团队和个人可以直接感知到公司在这一年里希望实现什么，并据此设定他们自己的OKR。这样一个组织就能很好地平衡其长期（年度）战略重点和达成这个战略重点所需的短期季度胜利。
- 过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。今天的员工尤其渴望知道什么才是最重要的，这样他们才能让自己的行动和公司目标对齐一致，从而大大增强工作的意义。
- 人类似乎总是痴迷于将一切事物都最大化。你知道吗？当优先级（priority）这个单词最初在15世纪被引入到英语时，它还是单数形式，指的是第一或优先的事。它在接下来的5个世纪里，依然保持着单数的语法规则。但在20世纪之后，人们把这个单词变成了复数形式，开始说priorities了。我们似乎觉得，通过改变这个单词就能曲解现实，就能拥有多个第一重要的事情。
- 我们只是在重申一个显而易见的原则：如果你什么都做，那么你什么都做不成。至于多少个OKR合适，文献、博客和文章给出的建议是2-5个，而每个Objective以2-4个KR为宜。这是一个比较宽泛的范围，建议你仔细分析你的组织，从中分离出对你的业务最重要的事项来，也即，找到你组织的“导语”。
- 一般而言，公司层面的OKR在季度中间是不会调整的，但这也并非完全绝对。要具体问题具体分析。频繁地变更OKR可能看上去似乎更“敏捷”，和行为更适配，但在大多数情况下，这只是不严谨和不自律的一种体现，是你不愿意付出更多努力、不愿意去找出驱动业务前进的相关前沿知识以构建出一个更好OKR的一种体现。
- 大型的头脑风暴已被广泛接受，成为很多公司研讨文化的一部分，但最近有研究表明该过程存在很多缺陷。让我们先从参与头脑风暴的人数说起，我们通常会相信一个堂而皇之的理由：把人们卷入到该过程中来意味着他们会更愿意接受和支持所创建的OKR。这可能是一个很有价值的理论，但却与社会科学家所呈现的事实相矛盾。社会科学家得出的结论是：群体规模越大，头脑风暴的结果越差。苏珊·凯恩（Susan Cain）在她的Quiet一书中描述了这种现象：大约40年的研究得出了同样令人吃惊的结论。研究指出，随着群体规模的增大，大家的表现反而更差：与6人团队相比，9人团队产生的想法更少也更差，而6人团队的表现又不如4人团队。科学证据表明：在商业领域采用头脑风暴是一种愚蠢行为。
- 为了避免大型群体头脑风暴的这个问题，我们推荐你采用一种完全相反的做法来制定第一份OKR草案，即小团队方式，一个很小的团队，很可能就2个人。
- 你召集的小团队可以投入所需时间以掌握创建OKR所必备的背景信息，包括：①分析你所处的竞争环境；②仔细审视你的战略；③确定你的核心能力，等等。如果你想在早期阶段卷入更多人，可以简单地让他们把关于OKR的想法通过邮件或问卷反馈给你，然后你的小团队再通过上面提到的问题过滤器（战略、竞争力、环境等），检视大家反馈的意见列表，把它们作为你产生更好想法的一个输入。
第4章 联结OKR以驱动战略达成
- 一位研究人员注意到，当员工能看到公司目标和他们的工作之间存在很强的关联关系时，对公司的盈利会产生巨大的积极影响。2事实上，当员工能清楚地看到他们的工作和公司目标之间存在关联时，提升的不仅仅是员工敬业度，这种效应还能扩展到从流程改进到客户关系增强的方方面面，一直到损益表，最终提升企业的财务经营结果。
- 如何阐明员工工作对公司整体战略的影响呢？最好的方法就是在组织内自上而下地联结OKR。这里的联结，意指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致（最高层级可以是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施OKR），从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
- 当你联结OKR时，你实际上营造了一个双向学习机会。
- 我们同意约翰·杜尔（John Doerr）的观点，他指出，OKR应该是“松耦合”，而非“紧耦合”。同你上级主管的OKR联结过程应该是一个沟通协商的过程。
- 公司环境中由4个英文字母组成的最糟糕的单词是什么？是silo（筒仓）。我们都很清楚筒仓效应对公司业绩有很大的损害：一个个单独的团队都只关注自己的成功，而不管组织的整体战略目标怎么样。现在我们姑且相信这些部门的筒仓是无辜的，它们不太可能总愿意和组织中其他团队孤立起来。事实上，一种更合理的解释是：它们从未被赋予正式的使命，以展示它们是如何致力于公司的重点工作的。
- 他认为垂直对齐更像是喷泉。喷泉的水确实是从最高点喷流而下，但这些水并不会一直停留在底部，而是通过喷泉持续不断地流动。这幅画面非常漂亮，很适合垂直对齐场景：目标确实是从顶层自上而下贯彻，但在垂直联结的过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环。
- 对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；另一方面，通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。联结是整个OKR制定环节中最为重要的部分，因此请务必认真开展这一工作并真正达成联结目标。
第5章 用OKR进行日常管理
- 研究表明，如果领导者一开始就提出了一个想法，大家就会情不自禁地随波逐流，不会再去思考更好的替代方案。10正所谓“上有所好，下必甚焉”。人类天生习惯于跟随高管观点并自觉站队。因此，如果你是领导者，又希望能搜集到整个团队的最佳想法，那么请务必先听后说。团队成员会很感激你对其想法的尊重，你可以仔细权衡他们给你提供的输入，并据此形成你的最终结论。
第6章 让OKR可持续
- 有人曾问过英国著名剧作家、长/短篇小说家萨默塞特·毛姆（Somerset Maugham）是按计划写作，还是受灵感驱动？毛姆回答说：“我只在灵感来时才会动手写作，不过很幸运，这个灵感每天早上9：00都会准时到来。”这是一个很典型的例子，它说明只有信守承诺，遵循一定的纪律才能把事情做好。
- OKR主要用来提升组织能力，激发员工实现最佳交付。将OKR和绩效评价挂钩，严重削弱了OKR这一潜能的发挥。
- 即使你的公司非常开明，在管理者和员工之间有很频繁的一对一交流，我们也不建议你将OKR同绩效评价流程关联在一起。绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处。但是，由于OKR的操作节奏更频繁，并且代表的是对公司而言最重要的那些事，它应该成为主管和员工间一对一沟通的利器。