“人们最希望从工作中得到的：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务”。
文化准则1：我们只招成年人
- 伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立为大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
- 人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。
- 如果你看看过去十年左右那些最成功的公司，很多都是互联网公司，它们的团队都采用一种协作、有机的工作方式。我说的“有机”是什么意思呢？是指那些团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求。它们就像不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算。
- 推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施。但是，我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
- 我们第一个重要的发现就是留下来的人都是高绩效的，这就告诉我们：你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔钱月奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。
- 管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇佣了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活。
- 如何做到只招成年人：1）只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人；2）让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中；3）打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化；4）不要让规章和制度限制了高绩效者。
文化准则2：要让每个人都理解公司业务
- 管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。即便你无法自由地取消那些政策、流程和年度评估，你依然可以就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟通。这样做会更加及时地提升绩效，并能灵活地调整工作目标。而且，还能鼓励大家提出问题和分享观点，引出价值连城的洞见，帮助公司完善产品、客户服务以及业务本身。
- 员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
- 双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。
- 最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。不过，只有在员工晋升到较高级别后才能告诉他们有关公司业务的负面信息，这一点肯定没错了吧？如果得知部门陷入了困境，公司正在艰难地为一个新产品开拓市场，员工会惊慌失措吗？真的能够信任他们并告诉他们那么多信息吗？当然，有些信息还是必须要保密的，但是你绝对可以把公司目前所处竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工。具有讽刺意味的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜。
- 如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，因为他们学完之后马上就能应用。
- 我在做咨询的过程中，总会被问到这个问题：“你知道，我们必须对千禧一代区别对待。对此你有什么建议？”人们印象中的千禧一代会要求特殊福利和各种终身学习项目，因为调研显示，他们最想从工作中获得的是持续学习的机会。我认为，必须将他们区别对待的想法是完全错误的。我无法忍受“千禧一代”这个词儿，我周围的朋友也很痛恨这个标签。我们应该把他们看作处于职业生涯早期的一群人。没错，我们应该教给他们更多东西，但真正应该教给他们更多的是商业运作的原理。千禧一代愿意学习，这一点很好。他们怎么可能不愿意学习呢？他们可是刚刚跨出校门，正处于什么都想学的人生阶段。他们会吞下你喂给他们的任何东西。如果你喂给他们的是零食，那么他们就只能吃零食。但是，如果你给他们的大脑输送的是真正的商业大餐，你就会惊奇地看到他们会多么地投入，能做出多么大的贡献。千禧一代不是什么异类，而是潜力无穷的年轻员工。如果我们教年轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何开啤酒桶；如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能，他们也才能理解什么是真正的终身学习。
- 如何做到让每位员工都理解公司业务：1）建立新员工大学，保持沟通的强节奏；2）双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会；3）让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的；4）如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识；5）最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
- 商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的事来让自己感觉良好一样。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，你招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你那里听到的。
- 奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。我们不希望有人在背后批评别人。因为我是人力资源部门负责人，所以管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部门的员工，我总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。
- 不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
- 学会给出受欢迎的批评。我们就会以不带情绪的方式重新演练一遍刚才的谈话。我们还会讨论用具体实例来说明问题行为的重要性，并提出相应的解决办法。遵循以上原则会让这种谈话变得富有建设性。练习对于打磨你的表达方式非常重要。给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作性的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的与其不是充满恶意或盛气凌人就行。
- 我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。当高管回到各自部门后，他们会将刚刚完成的“开始、停止和继续”练习以及他们分别说了哪些内容告诉部门成员，坦诚的重要性便开始如涟漪般逐渐影响到全公司。
- 太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何，你都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。
- 在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚必须是双向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。
- 传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。
- 如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。
- 如何做到绝对坦诚：1）人前人后要做到言行一致；2）公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法；3）只有当管理者能够坦诚错误时，员工才能够畅所欲言；4）公司要有一套透明的反馈系统。
文化准则4：只有事实才能捍卫观点
- 我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。慢慢地，这种提问方式开始有助于培养好奇心和尊重，还为团队之间以及团队内部带来了宝贵的学习体验，同时也避免了各种谣言和小道消息。
- 我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
- 请注意，我这里讲的是“事实驱动”，而不是“数据驱动”。今年出现了一些数据被神化的现象，仿佛数据本身就是答案，是最后的真相，认为数据构成了经营公司所需要的事实，这是一个危险的谬误。当然，过硬的数据是至关重要的。但是，你也需要一些定性的洞察和明确的意见，并且需要你的团队以公开而不失趣味的方式来就这些洞察和意见进行辩论。
- 数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。
- 数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
- 在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。我也怀疑离职率是否真的是一个问题。这取决于具体环境。如果你负责一个项目，这个项目持续三四年，需要大量的人员付出很多努力，而且人员培训和融入周期也非常长，那么你当然希望员工在这段时间内都能坚守岗位。即便如此，让员工在工作中保持专注投入的方法是聘用那些对问题真正感兴趣的人，这些人的过往经历会显示出他们能够长时间专注于一件事情。你并不需要给他们提供四种调味水和睡眠舱。通常，企业也有很短期的需求。当一件任务完成后，如果你告诉员工是时候寻找新工作了，这对企业和员工来说都是最好的。在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。
- 如果你和我在一些事情上存在分歧，然后为此而陷入旷日持久的缠斗，我会认为你是在维护自己的尊严、本部门的利益或自己的一个想法，然后我就会想方设法地避开你。但是，如果我认为你的争论是为了公司好，是为了顾客而做正确的事，那么我就会更愿意倾听你的意见。在客户科学会议上，经常会有不少人在本能的驱动下，陷入为了争论而争论的局面之中。此时，总会有人插话说：“这样做对客户来说到底有什么好处？”一下子就避免了焦点的转移。
- 在《奈飞文化集》PPT中我们写道：奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼上述技能了。这种方式还培养了我们寻找的另一项核心素质：勇气。当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见。
- 如何用事实捍卫观点：1）鼓励以事实为依据的公开辩论；2）不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充；3）牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论；4）辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队
- 在讨论美军在伊拉克战争中的表现时，当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”当我和管理者们讨论如何建立优秀团队时，我告诉他们要按照完全相反的方式来行事。你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。很多领导者非常擅长观察产品开发和市场竞争。他们努力地评估市场的未来需求，高度关注产品的开发，并且在正确的时机将产品推向市场。但是，我发现他们很少面向未来思考需要什么样的团队成员。他们倾向于关注现在的团队成员取得了什么成绩，以及还能做出什么成绩。即使他们考虑未来的团队成员，考虑的也只是纯粹的数字，比如需要增加10名工程师，或者销售团队规模需要翻倍。
- 在团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。这个问题对创业公司来说非常突出，因为创始人经常认为自己有责任对创始团队忠诚。我在给这些公司做咨询时，经常不得不告诉他们，很多团队成员在公司步入新的阶段后已不再能够胜任了。
- 你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
- 当哈斯廷斯和我试图弄清我们需要建立何种文化来确保公司所需的变革速度时，我们意识到一件重要的事，就是让每个人都理解我们需要让团队持续“进化”。在讨论这个话题时，我们用了一个比喻，公司是一个团队，而不是一个家庭。正如那些伟大的团队总在观察新选手并对他们精挑细选一样，企业领导者也需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置。我们要求，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。如果对员工进行培训并培养他们担任新的角色是最好的选择，我们会完全支持，也会帮助管理者让员工学习这些技能。但我们也希望管理者仔细考虑，最佳选择是否也包括招入新的拥有理想技能的高绩效者，即便这意味着现有的团队成员不得不从公司离开。对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。我总在公司中寻找潜在的人才，给这些人成长的机会，我也鼓励所有的部门领导者这样做。有时候，员工的才能是显而易见的，但更多的时候，他们的才能并未显示出来，甚至连他们自己也不知道。
- 究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？
- 在我为企业领导者和部门管理者提供咨询时，让他们最难接受的一个建议可能是：他们最应该为员工做的意见事情，就是确保公司能够生产处好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。我知道这些话听起来很刺耳，因为人们普遍认为，公司应该为发展人才做特别投资，为员工提供晋升道路，努力确保员工的高保留率。但是，我认为这样的想法已经过时了，甚至对员工来说也不是最好的。这种想法通常会导致员工陷入他们并不真正需要去做或无力做好，但公司对他们有所期望的工作中，而不是去市场上寻找更好的工作机会。晋升员工并指导他们扮演新角色，对团队领导者来说是一件相当有满足感的事情，对团队绩效来说也是一件好事。但是，晋升和培养员工对于团队绩效来说，通常并不是最理想的方式。管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。
- 我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。尽管公司内部可能有很多晋升的机会，但是我们并不为员工进行专门设计。很多企业经常只给员工一半工作量，因为员工无法完成全部的工作。我意识到我们无法这么干。我们需要能完成全部工作的人。我们也下定决心不去犯那些相当常见的错误，即把那些高绩效但是并不擅于管理的人推上管理岗位。
- 我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。
- 如何组建你未来需要的团队：1）面向未来去思考你需要什么样的团队；2）站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪；3）让每个人都理解团队需要持续“进化”；4）有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开；5）持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
- 奈飞的人才管理理念有三条基本原则：第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
- 正如奈飞最好的用人经理之一的约翰·辛库提曾经更我说的：“知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的。他们就像一枚硬币的两面。如果你不是很擅长招聘优秀人才，那么在让优秀员工离开时，你的心里就不会好受。二者缺一，你都无法做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。”这个办法让我们能够随时主动地去创建一支团队，实现公司目标，而不是被那些落后的、拼命挣扎的团队所拖累。
- 事实上，我们对所有的用人经理强调，建立一支伟大的团队是他们最重要的工作。我的人力资源团队和我一起密切地辅导他们如何做好筛选和面试，如何完成对候选人的招聘，如何评估何时让员工离职，以及如何跟当事人以及团队其他成员谈论这个决定。
- 我们非常非常努力地去挽留奈飞的优秀人才，这些人的技能和经验都是公司所需要的。但我们是在一个竞争十分激烈的人才池中经营业务的。我们认识到，要创建一个顶尖人才的补给线，就必须表现得高度积极主动。此外，因为公司的业务在高速变化，我们不得不让那些技能不能再为我们所用的人离开，尽管他们工作很出色而且才华横溢。我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。这就是为什么我说人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才你留住了多少？在你招聘的人当中，有多少新人拥有你所要求的技能和经验？你还需要密切关注自己是否正在严格评估哪些员工需要被撤换，以及自己在依据这些决定采取行动方面的效率如何。
- 我们不希望将薪水作为说服人们加入公司的一个核心筹码。奈飞薪水不错的消息传开，无疑会帮助我们引进所需要的人才。但是，我们有一个原则，在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。根据我的经验，假如候选人在第一轮面试中就把钱的问题提出来，他们要么是在原先的岗位上薪水偏低；要么是薪水优厚，担心你不会在此基础上加薪；要么就是只对钱感兴趣，对工作并没有真正的激情。我们不会因为候选人薪水偏低，可以廉价获得他们的才智而去雇用他们。如果我们真的想雇用某人，我们通常也不会担心无法给此人开出一份高薪。
- 我们在处理股权薪酬方面和大部分公司的做法截然不同。我们允许员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部分期权其替换他们的工资，而不是在工资的基础上去增加期权。此外，我们没有把期权当成“金手铐”来使用。我们没有做期权的归属期要求，期权会按月发放，可以在十年内行权，让员工享受股价的长期上涨。
- 做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。没有一个通用的公式来解释什么可以让人成功，尽管人们为此付出了大量努力，还使用了各种各样的测评方法，试图得出这样一个公式。我们让很多人离开了奈飞，因为他们并不擅长公司当时正在做的事情，而他们后来在其他岗位上干得非常出色。找到合适的人也不只是要“文化契合”。对大多数人来说，当他们认为某人与自己文化契合时，他们真正的意思是喜欢和这个人一起喝啤酒。这种方式是完全错误的。人们可能个性不同，但都非常契合所需要完成的工作。
- 看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要。
- “我的团队”就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行。
- 当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动。
- 我有一个铁律，如果有招聘人员看见一个陌生人坐在那里等候面试，他们必须过去和他说：“嗨，我叫XX，您是哪一位？您是要面试吗？您在等谁？让我看看您今天的面试安排，我来帮您安排一下。”我知道招聘团队成员清楚地听到了这个规则，因为如果我在面试某个应聘者时迟到的话，我会说：“对不起，我希望有人已经跟您聊过了。”他们会说：“有6个人跟我聊过了。”面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能够这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。我会告诉招聘团队：“即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。”最后，由用人经理做出决定。团队成员会提供意见，我的团队和我也会给出权衡意见，但最终责任在用人经理身上，正如他们建立的团队的绩效责任在他们身上一样。怡丹做出决定，我们会迅速行动。决定聘用一个人，无需经过两级管理层、薪酬部门和人力资源部门的批准。招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节。招聘团队做好基础工作，用人经理发放工作邀请。速度和效率通常意味着我们可以招到那些同时在面试其他卓越公司的候选人。
- 一个悲哀的事实是，大部分公司把招聘当成一个单独的、非业务的，甚至非人力资源的职能。很多初创公司把招聘工作外包，或者只在招聘部门里放一些做考勤、搞行政或者安排日程的人。
- 我告诉招聘人员：“我们是一个服务部门，而不是仆人。”我们不是服务于用人经理的，而是服务于奈飞的客户的。我希望招聘人员能够理解，他们必须了解客户的需求和愿望，以及产品经理和营销经理的需求和愿望。他们对产品创造也必须具备同样的理解水平，并且有很深的感情。
- 如何雇用高度匹配的员工：1）用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作；2）招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员；3）确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才；4）主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
文化准则7：按照员工带来的价值付薪
- 通常，管理者对下属的绩效评估，以及下属和同级对管理者的评估会被输入系统，然后根据预定的薪酬范围来得出加薪建议，最终结果还和部门业绩、职能业绩以及公司业绩挂钩。更好的绩效评估似乎意味着这个人对公司有更大的价值，那为什么还说这不是一个用来确定应该给这个人付多少薪水的好办法呢？因为年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。
- 我们意识到，在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。
- 我们决定努力按照市场顶尖水平来付薪。很多公司都说他们按照市场的某个百分数来定位自己的薪水，比如65%。尽管人们有时会认为这意味着公司在某个岗位上按市场最高水平的65%付薪，但它背后的意思其实是全行业在该岗位上有65%的人薪水更低，有35%的人薪水更高。这听起来还可以。但是，这种算法不仅有问题（再次强调，岗位真的无法进行严格的对比），也无法让你获得想要的最优秀人才。同时，它完全背离了你所期望的计算结果。按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。
- 很多公司的人力资源高管经常对我说：“我们负担不起市场最高薪水。支付市场最高水平的薪水对奈飞来说很好，因为奈飞正在蓬勃发展。但我们没有达到那样的发展水平，我们也没有利润。”这种说法很有道理。也许，有些公司还不太可能让每个岗位的薪水都达到市场最高水平，至少在短期内不能。那么，我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水。设想一下，假如通过支付市场最高水平的薪水，你招到了一个极其聪明又富有经验的人，这个人能做两个人的工作，或者还能增加更大的价值，会怎么样。
- 贝恩公司（Bain）做过一项有意思的研究，《哈佛商业评论》刊登的一篇文章对此有所阐述，这项研究为上述战略的价值提供了有力的支持。它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效“明星”。但是，最成功的的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。研究者写道：“最好的公司有意地制造不平等，”意思是，“他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务之冠重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。
- 我们还决定，奈飞在确定新员工薪资待遇时，不是在他们前任工作薪资的基础上给予一定增长（这是一种被广泛视为合理的做法），而是支付市场最高水平薪资，同时坚信他们必然带来高绩效。比如，一位经理正在面试两个人，两个人有相似的背景。那位女士挣13万美元，另一位男士挣15万美元，这是因为长期的工资歧视导致的一种常见差异。他们两人的条件差不多，经理应该为两人都支付16万美元吗？答案是肯定的。
- 根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
- 毫无疑问，薪酬是人们最喜欢私下抱怨和八卦的一件事。但是，这恰恰是让薪酬更加透明的一个好理由。信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果你没有一个可以和大家公开分享的依据，那你或许应该认真考虑一下为什么会这样。
- 说了这么多，我是在讲要把薪酬和绩效评估流程挂钩吗？不是的，我讲的是把薪酬和绩效挂钩，就这么简单。这种挂钩和企业通常实施评估的方式之间存在巨大差异。也许最有利的一个证明就是，女性依然不能获得和男性同等水平的薪酬。透明化会加速这一问题的改善。
- 如何确定员工的薪酬：1）不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的；2）薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关；3）如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位；4）资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关；5）建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
文化准则8：离开时要好好说再见
- 领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会。
- 我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，加入我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
- 如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。
- 关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。
- 我讨厌“敬业度”这个词的另一个原因是，当我们用它来描述工作时，它暗示着绩效不高通常是员工对自己的工作不够尽职。这类人的问题是比较容易解决的。加入所有公司只需要让那些不够敬业的人离开就能取得高业绩，那么每家公司都会变得欣欣向荣。
- 如何与离开的人好好说再见：1）如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司；2）不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者；3）不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了；4）积极地帮助离职员工找到新的好机会。