任正非，一个中国商业史上无法绕开的名字，他被誉为教父级企业家，他重新定义了中国企业家精神。
- 浙商在中国历史上一直有着举足轻重的地位。从明代首富沈万三开始，浙商的特点便随之显露：他们低调且和气，在生意上却从不收敛丝毫的精明，敢想敢做，一击必中。
- 李一男初出茅庐碰了钉子，但任正非和郑宝用都没有对他有任何责怪。任正非说，他不会以一时的成败来论英雄；华为的企业文化，其精髓不在于百战百胜，而在于在战局不利的状况下培养出风险抗拒能力。显然，正是这种抗拒能力，成为华为至今仍能在国际市场上如鱼得水的重要原因。
- 一时间，整个项目组和开发部都忧心忡忡。任正非倒是一副“泰山崩于前而色不变”的状态，依然很有信心地鼓励各部门的项目经理，一定要把这个任务完成并做到最圆满的状态。任正非内心也是有些忧虑的，但在这个关键时刻，作为掌舵人，他只能把这种担忧深深地藏在心里，不然人心散了，凡事都做不成了。
- 所谓IPD整合，就是集成产品开发，英文全称为“Integrated Product Development”，是一套“产品开发的模式、理念与方法”。这种财务和企业的管理思想的开山鼻祖是美国的PRTM公司，其编著的《产品及生命周期优化法》一书“详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面”。
- IPD是当今世界数一数二的产品开发理念，其管理思想的精髓主要表现在六个方面：第一，在新产品的研制和开发过程中，所有的活动都和投资决策紧密相连。IPD将产品开发中所固有的投资组合进行缜密的分析和评估，辅之以全面检查点的设置，最终借助阶段性评审的方式，决定项目是继续，还是暂停；是重置，还是变化，等等。第二，在市场开发的基础上，产品的创新需要依托于两大原则——市场需求与竞争评估。因此在IPD体系中，产品的概念和市场的最大化需求就成了产品推广的最强助推力。第三，跨部门和跨系统的开发团队必须通过比较默契的配合，“尽快将产品推向市场”。第四，异步开发的模式，需要计划的严密性、接口设计的精准性，在两大体系的助推下最终完成产品的上市。第五，在采用公用建构模块的时候，要提高产品的开发效率，这涉及产品的“重用性”。第六，在操作流程上要讲求完整的结构化。产品开发项目由于存在着天然的失衡性的因素，因此开发流程的构建在非结构化和过于结构化之间必然要达成相应的平衡，才能保障流程的顺畅。六大优势的整合对企业所能产生的最深远影响，就是彻底改变了公司管理上章法错乱的现状，使技术与市场能达到有机融合和优势互补。企业的各个部门以及每一部门中的各个环节，一样可以形成一个有机的整体。对于任正非而言，华为掌握了IPD，他麾下的华为将士能自发摆出一套无法攻破的阵法。
- ISC，英文全称是Integrated Supply Chain，中文意为“集成化供应链”。供应链的集成化有着比较严谨的概念：“成员企业通过信息的协调和共享，紧密合作。优化供应链的整体绩效，是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个‘虚拟组织’，组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协调与合作优化组织目标。”而这种目标，简而言之就是“绩效”方案在企业管理中的初步定位。
- 从IPD到ISC，华为在管理上日臻成熟，任正非也在企业管理中完成了“西学东渐”。在学习过程中，他善于从华为自身实情出发，未对西方经验单纯地炮制，这是难能可贵的。更重要的是，任正非在学习西方管理经验时并不局限于一家，一切有利于企业发展的有益经验都移植。他在《活下去是企业的硬道理》中透露：“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那么丰富。发展凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。”
- “矩阵结构”在人力资源中的优势正可以扫除权力集中的弊病，通过企业在发展战略上的定位将组织结构进行“二元性”的划分：一边是以业务为核心的事业部，一边是以区域为核心的地区分部。在实际盈利的“战线”上，两大阵营各挡一边，配合着华为不断完善组织结构。
- 早期的华为与中兴相比，还处于劣势，毕竟华为在创立之初比较草率。自1995年之后，任正非借由对“毛泽东思想”的商业践行，开始打破中兴领先的格局。任正非很能融会贯通，他明白与时俱进的重要性，只要扣住时事政策、认清国情，就一定能在市场角逐中立于不败之地。
- 直到今天，华为与中兴之间仍然呈现出胶着之态。在技术研发方面，中兴占着优势；在市场争夺方面，华为占着优势。两家企业各自的优势，似乎也正是由各自的企业舵手的气质所决定的。深受东方企业文化影响的侯为贵，一向钟情于谦恭平和的“中庸”作风。1984年自中兴成立之后，历经数次苦尽甘来的侯为贵更体会到创业之艰难，因此将企业做稳做正，始终是他的发展理念和奋斗目标。当初由于孤军苦战，又面临着很多国际对手，中兴常常在竞争中处于弱势地位。而侯为贵本身也一直不提倡与其他企业展开太多的竞争，尤其是恶性竞争。他始终认为，只要打造出属于自己的硬品牌，能在市场上占据优势地位就可以了。任正非则不然，他骨子里带着常人所没有的韧性和倔强。在争取巨龙和大唐的市场资源时，华为的主动性也远远高于中兴。
- 另一种影响两家企业特质的因素是：侯为贵崇尚个体的力量，鼓励员工个体智慧的发挥；任正非则是一个推崇集体主义的人，注重团队的力量。所以业界人士常这样说：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人；如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”
- 任正非行事果断、雷厉风行，华为的员工对他敬佩畏惧主要源于他非凡的创业能力和说一不二的军人气魄。但是和侯为贵相比，他显然刚强有余柔软不足，这成为他的“软肋”。任正非在栽培人才上，通常遵循着慷慨的赏赐和信任的原则，却在情感交流上鲜有突出的表现。这最终导致了李一男的离开。任正非不可能不在李一男提出离开时加以挽留，可他的军人之风和刚韧特质不允许他太过柔和，这让本就心生怨念的李一男坚定了离去的决心。
- 任正非在哀叹之余没有自暴自弃，伺机寻找着崛起的机会。在这次失败中他认清了一个道理：要想建立一个国际化的大型企业，不单需要革新市场、优化产品，更需要加强与媒体之间的联系，并在全球范围内广泛结交同盟，团结一切可以团结的力量，以便在与对手直面竞技时随时应对。
- 1997年底，任正非再次亲自出马，访问了美国的休斯公司、IBM公司、贝尔实验室以及惠普公司。在与这些世界一流的跨国公司进行接触时，他开始意识到：华为的“基本法”之所以不能迅速深入人心，并不在于法理精神的虚空，而是语言模式不成系统。不仅容易让内部人产生误会，而且不能同全球化的大型公司进行更为体面的交流。此外，“基本法”虽然重视对“价值”的核定，却没有在具体流程中对“价值尺度”展开评审和奖励。后来，参与草创“基本法”的专家之一吴春波教授透露：“‘基本法’当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题都提得很少”，“‘基本法’对华为成长和发展的实际效果可能远没有它给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”
- 任正非提出了自己的人才培养原则，即不让“雷锋”白白付出自己的辛勤和智慧。通俗点说，就是决不让“雷锋”吃亏。任正非希望自己的公司中能涌现出更多像“雷锋”一样的员工，但这并不意味着“只有奉献，没有获取”。很多企业的领头人有些不明其理，在人才培养的过程中留存了太多的私心：一方面希望员工都拥有一颗雷锋般的赤诚之心，另一方面只想着满足私欲。结果虽然暂时赚到了钱，却永远失去了人心。
- 淘汰一小部分，成就的是一大部分乃至整体，这也反映了任正非的一个发展理念：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进。”
- 华为素来崇尚产品研发，市场营销能力也十分出色，只是在整个20世纪90年代，华为财务部一直扮演着“打酱油”的角色。根据当时中国财会的发展现状，华为也不可能马上拥有一套功能齐全、涉及广泛的财务评估系统，所以任正非和其他高层管理者仍把公司的财务管理视为一种传统的财会处理机制。早期华为的财务部门甚至不参与产品的定价和成本估算，财务管理传统、粗放成了制约华为发展的一大阻力。
- 财务转型的成功，打破了华为一贯采用的“集权”类型的管理格局，此后华为开始更加注重分权管理，任正非本人也感受到了一点，那就是权责下放对企业利多弊少。当然，促使任正非大胆放权的主要因素还在于财务转型的深入。正如华为内部的一位财务咨询顾问所说：“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”
- 胡红卫的例子给任正非最大的启发就是：遴选人才，要坚持“潜力第一，经验第二”的理念和原则。此后华为人才战略的核心要素就是由从各大高校中招聘人才转变为直接在公司内部培养人才；一如既往地从高校招聘人才，着重对他们进行全方位和系统化的培训。
- 华为汲取了大批潜力股，完全符合任正非的设想：“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”为了达到这个效果，任正非首先给他们安排的工作就是销售。在任正非看来，销售是市场活动中最具实战意义的工作，最能锻炼新人的意志力和心理素质。不单是任正非，几乎所有的华为人都这样认为：销售是一段刻骨铭心的经历。没有销售的人生是不完整的。
- 一个企业的人力资源如果长时间保持稳定的趋势，必然会因流程的单调导致全员工作热情下降。这时候如果能注入一点紧张因素，便有助于恢复和提升团队精力和斗志。任正非认识到了这一点，将“鲶鱼效应”应用在了华为的经营管理中。
- 2004年末，公司中的日常最高决策层被改组成了执行管理团队，最终形成了七大主要部门：市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付、策略和合作、财务、人力资源。在这七个部门当中，前四个最为关键，其中四位最高统帅分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰出任。几大部门的最高领导全部对孙亚芳负责，此时的华为呈现出协同作战的新气象。除了调整高层领导部门，基层人力资源的调整也很有成效。经过任正非和孙亚芳等人的努力，华为基层的人力资源体系逐渐呈现出“不均匀化”的格局：在技术研发、市场营销、生产制作和监督管理这几个重要类别中，人数规模之间的比例由以往的机械均衡做了微妙改动，其中技术研发最多，占全体员工数量的40%。其余部分，市场营销占35%，生产制造占10%，监督管理占15%。由于占据主体的研发和营销的比重最大，最基层的生产和最高层的管理比重缩小，更有助于及时适应市场发展的需求和变化的速度，也能提升生产效率和员工个人的能力。因此，华为的人力资源体制不但人才规模大、专业素质强，而且部门分配广、人均收入高，这在当代中国企业界中是首屈一指的。毋庸置疑，华为式“群众路线”大获成功！
- 《黄石公三略》中说：“纯刚纯强，其国必亡。”经营企业同治理国家一样，需要讲求“刚柔并济”。任正非通过自我批评和及时反省，最终没有让“狼性”继续主导华为，但仍旧保留其中的精华，将其精华与“人性”理念完美结合。
- “以客户为核心”的理念，深植于任正非内心，他这样说：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据的。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。
- 犯了错就应当承认，绝不与客户针锋相对，这就是华为的原则。即便是客户错了，也不能轻易反驳，力求大事化小、小事化了。在这一方面，华为与沃尔玛的客户理念特别相似。沃尔玛的店规是：“第一条，客户永远是正确的，第二条，如果客户错了，请参考第一条。”
- 华为在创建初期，由于在技术、市场和管理上都不占优势，所以要想与进入中国市场的国际巨头对垒，或许只能对客户打“感情牌”，以此来赢取客户的好感。任正非在会议上特意列举了“愚公移山”的典故，嘱咐大家要具备愚公那种相信后天开创的进取精神，只要持之以恒，就一定能够实现逆袭。
- 依托“以客户需求为导向”的准则，华为开始了组织层面的全面建设。任正非在经营管理团队中特设“战略与客户常务委员会”，主要承担一切有关客户需求的评估工作，虽然比较务虚，却决定了行政部门的决策发展，它好比军队中的参谋部。除了该委员会，公司还在各处分部设立主管分析和理解客户需求的Marketing组织。该组织需要随时和客户展开交流，并归纳、总结交流信息，对客户的需求做出深度分析和准确预算，以做好市场预算和风险评估。华为此举也算做到了与时俱进，因为在今天全球的所有企业中，具有这类功能机构的企业不过百家。
- 在市场上，技术落后固然处处被动，可如果太过超前、不“接地气”，得不到客户的认可，恐怕也不利于企业的发展。因此，任正非和华为将士都认同这样一条原则：只有客户点头的，才是真正的好产品。技术只是途径，营销成功才是最终目的。
- 大多数企业家给人的印象是严谨细致、善于察言观色、圆通无碍、含蓄不露的，任正非偏偏和这些特征大相径庭。任正非的性格可谓复杂，他似乎是矛盾又统一的，既平易又威严。他在事业上很成功，为人却十分低调；他是一个性情中人，却不乏极高的情商；平日里，他大大咧咧、不修边幅，有时候甚至容易被新人当成厂里的普通老师傅，可逢上重要场合或者面对值得他接待的人，他则会是另一副模样。任正非的心思很重，一般人揣摩不透。事实上，这是一种个性的“强悍”——不露声色，制敌于无声无息之间。