叶国富和三宅顺也创办名创优品的初衷是，让年轻人免受高物价压迫，能够消费优质低价的产品。
序 他们绝不相信零售实体店会输
- 叶国富的试验再一次证明了这样一个转型道理：零售服务业的创新，首先应发生在商品定制和供应链环节，而不仅仅是一次营销变革！
前言
- 商业模式的先进与否，决定了企业在市场竞争中所处的地位，谁能更加精准高效地匹配和满足客户的需求，谁就能在竞争中胜出。这个过程中，所有的效率提升，最终都将汇聚为企业的商业价值。
- 产品是一切商业模式的根本，因此老老实实做好产品才是对消费者最好的回馈。
- 互联网时代的创业，要么彻底拥抱互联网，要么从事互联网影响不到的行业。
- 明确了中国市场的目标客户：收入较高的消费者——“他们比较精明，懂得价值，见过世面，很理性，知道一件商品该值多少钱”。
- 企业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自顾客。一家企业最危险的处境莫过于赶不上顾客的需求变化。“顾客可以跑到别的地方消费，轻而易举地把你炒掉。”因此，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿提出：“只有不断超越顾客的预期，顾客才会反复光临。”
- 独特的品牌定位、优质低价的产品、一流的店铺、现代化物流配送体系、高效的IT系统、独特的商业合作模式，这六大要素被叶国富形象地称为驱动企业高速运转的“六驾马车”。品牌、产品、店铺，最容易被模仿，而物流系统、IT系统和合作模式，则是竞争对手短时间内学不来的真本事，大量模仿者昙花一现，就是因为只学到了皮毛，却忽视了根本。
- 成功需要做对很多事情，而失败只需要做错一件就够了。
第一章 店铺的魅力：令客人不断光顾的吸引力
- 苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯认为“顾客不知道自己想要什么”，因此“别问消费者想要什么，企业的目标是去创造那些消费者需要但表达不出来的需求”。
- 店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑。这就是名创优品不做广告、不请代言的原因。
第二章 扩张的版图：全球合作者争先恐后的生意
- “很多老板做生意，只想做投资者，不想做管理者。”了解到这一点，名创优品全面托管店铺，实行统一管理，加盟商只负责投资和分享收益，因此又被称作投资人。
- 零售行业的一条金科玉律是店铺的业绩80%由位置决定。
第三章 商品的诀窍：好的产品自己就会说话
- 伴随年轻人一起成长的品牌由于承载了共同的记忆，往往最具生命力。
- 首都经贸大学教授陈立平研究发现，日本几大零售巨头均以“价格杀手”的形象闯入零售业，以低成本作为直接竞争手段，打败旧有的行业巨头，从而赢得市场。他由此提出：“每一个零售巨头的诞生，都以‘价格破坏者’的形象出现。”在保持价格这一竞争力的同时，这些零售巨头并不放弃对品质的追求，从而与陷入“价格战”的竞争对手区隔开来。
- 所谓不战而屈人之兵，竞争的最高境界就是从不竞争。
- 功利主义的泛滥促使商家变得唯利是图，追逐眼前利益而忽视长远价值。长此以往，使得商业环境不断恶化——诚信缺失、假货泛滥，消费者深受其苦，购物时缺乏基本的信任感和安全感。由此价格成为衡量产品的唯一尺度，形成“一分钱一分货”的社会性心理，本能地认为便宜无好货，好货不便宜。
- 一定要着眼未来，看得比别人更远一些。完全按照门店的数据，永远不会有爆点。
第四章 供应的宗旨：寻找全世界最好的供应商
- 调香师是香水产业最珍贵的资产之一，据说奇华顿顶尖的调香师，仅人身保险就高达上亿元。全球范围内目前只有100多名调香师，其中大约有1/3出自奇华顿位于巴黎的调香学校。
第五章 模式的核心：捍卫生命线巩固护城河
- 人是最复杂的一个因素。一方面，人是创造之源，具有极大的能动性，具有机器欠缺的灵活性。另一方面，人包含很多不可控的变量，比如认知程度、专业水平、如何减少内耗等等。 如何寻找到一个平衡点，既能发挥人的创造性，又可以避免人为因素的不可控风险？Loren说：“借助高度标准化的系统来规范人的操作，把人的负面因素降到最低限度。”
第六章 不灭的动力：“黑马”是如何炼成的
后记 或许它只是做了本应如此的事情
- 正确的战略导向和高效的组织执行能力，推动了名创优品的发展。
- “从错综复杂中发现简洁，从不一致中发现和谐，困难中蕴藏着机会。”正如爱因斯坦所言，这是一个新旧交替的时代，规则在颠覆中重塑，混沌带来不安，也带来创新和成长。
- 叶国富和三宅顺也创办名创优品的初衷是，让年轻人免受高物价压迫，能够消费优质低价的产品。若干年后，回头检视名创优品的作为，也许人们会发现，“它只是做了本应如此的事情吧！”