吸引和笼络“90后”的方法：融入他们，弱化身份，增强能力。真实一点点，生动一点点。
- 对于管理工作而言，我们的研究对象只有一个，那就是人性，从这个层面上来说，一代人和另一代人，没什么差别。
- 你使用他，他也使用你，这样才能保持健康的、灵活的双向选择。
- 在新的联盟关系中，你们不求无条件的忠诚，但求彼此为对方增值，让彼此持续地高度匹配。
- “自我管理”只是一个结果而已，重点是要挖掘“强烈的内在驱动力”。
- 严肃乐趣：做的事情有意义、有价值。
- 一说到游戏，你可能会想到点数（points）、徽章（badges）、排行榜（leaderboards），它们统称为PBL。PBL妙就妙在能不动声色地把惩罚机制变成激励机制，
- 在游戏化领域中，有著名的MDA作为检验游戏质量的工具。MDA是机制（Mechanics）、动态（Dynamics）、美学（Aesthetics）三个单词的简写。一个好的游戏化设计，不仅要有规则，还要及时给玩家反馈，并提供情感上的享受。
- 不要把所有工作内容都游戏化。PBL不需要用在员工本就乐在其中的工作上。PBL适合烦琐、重复的工作。当工作遇到障碍，适合用打怪升级的方式来激将。保持“有条件奖励”和“惊喜奖励”的平衡。量化和非量化评估保持平衡。为了创造协作的乐趣，将“赠予”纳入体系中。
- 尊重他的成长轨迹，按照他的节奏和速度给他派活儿。你不用急于把他拉到快车道上来。
- “社会人”假设最早来自美国哈佛大学教授梅奥（G. E. Mayo）主持的霍桑实验（1924—1932）。梅奥认为，人是有思想、有感情的活生生的“社会人”，金钱和物质能激励他，但是起决定作用的不是物质报酬，而是他在工作中发展起来的人际关系。
- “人的价值=差异×理解。”“90后”人群极其多元化，差异非常大，如果我和你的差异不能被你或周围人理解，那么我的价值为零，但被充分理解后，我们的差异会变得极为有价值。
- “个人自治”对年轻人有魔法般的吸引力——做什么、什么时候做、怎么做、和谁做。
- 判断该不该出手帮员工解决问题有一个标准：帮他搞定这件事情的收益，高过不作为而带来的损耗。
- FBI，指的是feeling，behavior，impact。Feeling：诚恳地告知对方我的情绪，但不是做情绪化表达。Behavior：描述对方的行为，注意，不对行为做猜测性的解读。Impact：这个行为造成的影响，可以是正面影响，也可以是负面影响。表扬时用FBI，能带出细节，显得具体真实；批评时用FBI，子弹射向的那个靶子不是人，而是事件，能弱化冲突。
- 重要信息是在非正式渠道流通的，重要关系也是在非正式渠道结成的。
- 你要多创造一些“by the way”（顺便提一句）的时刻。
- 先发散，尽可能多地收集他的想法；然后收敛，找出最重要的部分，列出行动步骤；最后持续，将这次思考的结果延续到未来。
- 别试图控制那匹马。每个人都拥有足够解决问题的智慧，你不必告诉他怎么做，而是应该帮助他看到多种选择，然后自己选择。
- 当你忍住了擅自插手的冲动，你就成功地保留了他对工作的支配感，保全了他的自尊。
- 真正地衡量领导力的一种方法，不是看整体队伍的流动性，而是看最优秀的人有没有走。
- 规则服务于公司的文化价值观。有效的文化价值观是有顺序的，所以规则也有顺序。最高规则是引导大家做原点思考的规则。
- 乐观主义可以成为自我实现的预言，它是管理者手中的一张无法证实其神奇力量，但能对抗一切挫折和黑暗的王牌。
- 西贝莜面村的董事长贾国龙被下属评价：“在老板眼里，没有‘能用什么样的人，不能用什么样的人’。发现一个人身上特别突出的一点，他会马上抓住，放大。
- 人性有善有恶，人心里住着一个魔鬼、一个天使。管理者要做的是，将天使释放出来。用彼得·德鲁克的话说：“你不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他来激发自己。”
- 华为在大度地分享利益之后，才会对员工谈狼性文化。否则一群饿狼不会有任何狼性。
- 创业的那些人哪怕失败了，他们的智勇水平在这个过程中也会大幅提高。
- 独立咨询师托马斯·韦德尔-韦德斯伯格（Thomas Wedell-Wedellsborg）研究了17个国家的91家公私企业里106位高管后发现，85%的人认为自己公司处理问题的能力不足，他们进而指出，最头疼的不是解决问题，而是找出问题在哪里。