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永远相信美好的事情即将发生。
奇迹时代
- 当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。
- MIUI就是用互联网方式做操作系统，是“专注、极致、口碑、快”互联网七字诀的第一次成功验证。
互联网七字诀
- 资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。
- 少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。
- 这种敏感和能力，在每个领域的登峰造极者身上都能看到。很多人都听说过，日本的“寿司之神”小野二郎不仅会给章鱼按摩，还会根据客人是男是女来决定握寿司的手法。他在工作时甚至不跟男性握手，因为男性的体温要更高一些，握手以后再去捏寿司，会导致寿司的口感不好。
- 什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。
- 只有超过预期的产品才能带来口碑。
- 所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。
- 好的产品只是口碑的一部分。产品（包括性能、设计、工艺、定价等）、服务和沟通，一家公司与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
- 品牌是用户对一个企业提供的产品、服务、渠道、传播等全流程体验的综合认知。
- 品牌是公司的使命和愿景，以及创始团队气质的延伸和外化，所以品牌建设必须是“CEO工程”。
- “天下武功，唯快不破。”我对此的理解是，一家更快的公司通常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。
- 不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快。
技术为本
- 我研究了一下，发现只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败。
- 工程思维又叫工程学思维，学术定义很复杂，我们可以简单理解为：创造性地运用科学原理，系统化地解决各种问题。这也是相比“工匠精神”，我更推崇“工程思维”的原因：匠人更多的是反复锤炼一种技艺，而工程师则能创新地解决很多系统性问题。
- 从创办到现在，小米一直在用工程思维来解决问题，我总结其中最重要的经验有如下几条：找到一个使命、从第一性原理出发、理解并重构系统、找到第一把“扳手”、反复验证、快速迭代。
和用户交朋友
- “和用户交朋友”其实就是互联网思维指导下的“群众路线”：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。
- 我们抽出一点点时间来和用户沟通，可以避免闭门造车带来的方向性错误。不走错路，少走弯路，这是对时间和精力最大的节省。
- 用户绝不会因为我们某些同事一次两次说错话而放弃我们，相反，他们只会因为我们的产品不好、我们的改进缓慢而放弃我们。
- 人人都有点形象包袱，企业家尤其如此。但在互联网时代，人与人的平等沟通是不可逆的趋势，和用户互动的管道越多越好，只要不带明显恶意，放轻松跟用户一起玩就好，他们的调侃其实是对你的喜爱。
爆品模式
- 出一两款爆品有时候靠运气，但持续出爆品，就一定要靠完整的模式和体系。
- 关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：• 高效的工业化大生产。• 迎合大众消费能力的定价。• 产品体验导向的创新。
- 性价比高的前提是高品质，没有技术的创新、设计的进步、体验的提升，就会陷入片面追求低价的低水平竞争，这是“制造业的低效内卷”，会消耗大量的资源，导致制造业和消费者都无法获得更大的收益。
- 什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。
高效率模型
- 小米主要做了三件事：打造爆品，降低全链条的分摊成本。用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。自我控制利润空间，硬件净利润率永不超过5%。看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率。
新零售
- 变，而所谓的“新”，核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关，更与轻公司还是重公司无关。
- 在小米的理解中，零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验。
- 我们可以非常清晰地明确我们的持续着力方向。第一，围绕小米的核心基因优势，进一步进行模型简化，包括简化业务模型和简化组织模型。第二，强化数字化赋能，通过全链路的数字化整体系统去打通所有的业务模型和组织管理结构。
- 以后我们要通过数字化系统打通财务管理、研发管理、生产管理、仓储物流管理、用户管理的每一个细节，通过大数据与人工智能算法打造中央控制平台，驱动自我进化，实现各种场景下用户价值的业务智能调度和预测，实现公司运营全流程、全生态打通的智能运营，真正实现做用户全产品生命周期的运营。
生态链模式
- 美究竟是什么，很难一步到位地体现出来。我们只能通过否定一个又一个设计，慢慢把美找出来。
- 美，是一个相对标准，没办法量化。但极致则不同，能够量化，也很容易达成共识。美和极致是有交集的，就像古人形容美人“增之一分则太长，减之一分则太短”“著粉则太白，施朱则太赤”。无所增减，恰到好处，正是一种极致。
智能制造
- 消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品，公司的护城河不是对制造的直接垂直整合，而是建立良好的用户生态。制造是手段，不是目的。
- 对制造业来说，拉开差距的第一步是应用场景是否足够丰富，有了场景才能催生业务，有了业务才能催生产品，有了产品又会产生新的场景。有了这样正向的循环，制造业也就有了源源不绝的发展动力。从这个角度来说，我国与世界先进制造业的差距，看得见的是技术实力的差距，看不见的则是制造业生态的差距。制造业的开放是必然趋势，也是长期的过程。
- 要实现推动智能制造起步，进而推动整个中国制造业打开“效率天花板”，我们要解决三个问题：一是先进装备价格过高，生产制造商一次性购置成本过高；二是非标准自动化导致产线切换灵活性过低，大量专有化、特化的设备使用效率不高；三是装备制造商体量小、能力偏弱，缺乏足够的订单支撑与验证环境，成长缓慢。
- 这三个问题互为因果，要想打破这种“互相纠缠的循环”不是件容易事。
- 如何搭建一个完整的智能制造工厂体系呢？我们的思考，一是现场的自动化。每一台设备都在实践平台化、模组化、小型化，设备效率更高，成本更低，更具性价比。二是全链路的数字化。数字化看板随处可见，为运营决策提供支撑。三是运营系统的智能化，基于数字化决策，用智能化系统来运营工厂，就能提供一整套解决方案。
- 所谓“柔性生产”，就是生产什么和生产多少都有特别强的灵活性，从生产A产品到生产B产品能马上切换，多到上万件产品，少到几十件甚至几件也能马上切换。
小米方法论的演进思考
- 我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。
- 认知错误最大的危险之处，就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。
- 高端的价值核心在于体验，小米的高端化指导思路要从性能领先走向体验优先。
- 许多全球顶级科技公司，比如苹果、三星、索尼，都经历了30年以上的积累才真正赢得稳固的行业领袖地位。
- 无论是技术研发、产品定义，还是用户运营、品牌建设和渠道建设，关键都在于有清晰、明确、具体的战略方向，全局性的体系视野，以及从战略A点到B点的目标和路径的广泛清晰共识，拆解精确的路标，这样才能保证每一步的投入都能转化成可持续的积累。
什么是小米模式
- 世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。其次，信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时，习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高，浪费越来越严重，效率越来越低。我一直认为，绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。
- 采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。
- 著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。
- 小米模式所主张的性价比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一种价值回归，从商业效率角度看是一种对“最大多数人的最大幸福”的追求。
- 当消费者可以用30元的价格购买到原先100元的产品，并对此有长期预期时，他将有额外的70元来购买更多的产品和服务。这些增加的消费能够吸引更多的投资，提供更高的开工与就业率，创造更多的社会财富，刺激更大的消费需求，并让更大多数人受益。
- 我可以对小米模式做一个粗浅的总结：在生产制造、流通领域，它是一种创新的商业模式；在社会经济和文化生活中，它代表一种更健康质朴的消费思潮和价值取向；在宏观经济视野中，它是一种创新的高效发展模型。而这一切的实现，还有赖于持续的探索和完善。
- 没有任何一个成功是不冒风险的。直面风险，豁出去干！
- 成功往往不是规划出来的，危机是你想不到的机会。