什么叫职业化？少一点儿狭隘的主人翁意识，多一点儿雇用感，就是职业化。
- 我们新买一台电视机，会不会看完说明书之后再去看电视？通常不会。我们往往是接上电源以后先按播放键再说。按了播放键以后有问题，再去看说明书，这就叫行动思维。
- 成功就是如此简单，大胆行动，付出行动，过多地犹豫反而会成为你的阻碍，只有行动了你才能看到事情的结果。
- 先开枪，后瞄准”的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑：一个差的结果，也比没有结果强。所以，有行动能力的人永远都先走再说。
- 完美的结果，永远是长期努力的结果。如果要追求快速而有力地执行，我们就要习惯接受不完美的结果。完美，是一个执行的陷阱。
- 如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层又是什么？中层员工在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。
- 中层的首要问题就是一定要找准位置。做乘客，只对自己负责；但是如果你选择做司机，就要对全车人负责。而从一个员工做到中层经理，最大的变化就是从乘客变成司机。
- 鸡和鹰的唯一差别是什么？就是鹰被扔下悬崖可以飞起来。
- 一家公司要做业务的时候，首先考虑想不想做，然后看可不可以做，最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。
- 如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在“营销”这个词吗？
- 如果你是一位主管，却整天在帮助下属解决问题，特别是大多数应当由他们自己解决的问题，那么你实际上就是一个员工。主管对组织的贡献体现在对组织目标的贡献上，而不是在代替下属完成工作上。
- 如何让员工学会主动做事呢？回答是流程。所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。
- 所有下属向上级提出的问题中，都包含着两个非常基本的目的：一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。
- 我们最好的办法，就是提供解决问题的战略方向与原则，具体的方案要让他自己想，这样才能获得双赢。
- 当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把事情里面最核心的地方告诉他，比如，这个事情的依据是什么。
- 如果你提供的这个依据是普遍性适用的，这样你就可以带很多兵，你就可以帮助很多人自己打仗。
- 时间是永远守恒的，怎样才能在有限的时间里做更多有效的事情？答案就是，永远做重要而又不紧急的事。
- 上级沟通是明确职责，而与下级沟通是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。
- 原则上，授权与监督成正比。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度。如果我们有相应的监督措施，那么原则上，权力都可以下放。
- 科学的三大层次阐明了认真的本质，那就是：第一，要以事实与数据为基础，第二，要讲究科学的制度与流程，第三，要有客观的态度。
- 在市场竞争的意义上，以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本。要获得客户价值，就要“结果提前，自我退后”，或者说“必须抛弃以自我为中心，而以结果为中心”。
- 简单的事情重复做，就会产生累积效应。当一小锤、一小锤的力量积累到一定程度时就会产生巨大的力量让铁球动起来，这就是专注的力量，就是执行的力量。
- 一个人成就的大小与三个因素有关：一个是选择，一个是单位投入，一个是时间投入。
- 做学问是在一个很大的范围中做调查，却得出很小的一个结论；做商业恰好相反，是在一个很小范围做调查，却要得出很多或很大的结论。这就是做生意。做生意不是做逻辑推导，不是把所有东西搞正确后再干，而是差不多了就行动。在执行过程中，最重要的是速度。速度逻辑所包含的两层意思是：行动先于结果，行动修正结果。
- 真正有效的管理是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）从内在改变观念。
- 所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。
- 拥有“强烈自我”的个人在大多数情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是在企业的领导人表现出“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。
- 我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。