SaaS行业早期生存和发展的机会，分别来自2000年和2008年的经济危机。而2022年的大崩盘是否也意味着新一轮进化的开始？
第一章 2022：SaaS大崩盘
- 过去十年，我们都在追求增长。但增长本身是达到目的的手段—一个旨在将我们推向顶峰的指标，证明我们可以超越市场的其他对手，吸引潜在收购者或风险资本的关注，并最终成为市场绝对领导者。
- 为什么业内只有少数人看到了令人警惕的信号并且开始采取措施，却没有引起其他人的警觉?在与许多人交谈后，我认为这源于三个因素的结合:因素1，“盲目追求绝对增长”的思维方式；因素2，关键节点的业务人员通常经验严重不足，造成触客动作质量普遍低下，进而影响转化效率；因素3，初创企业似乎可以获得无限的资金，但对如何使用资金来实现业务目标缺乏监督和指导。这进一步加剧了因素1和2产生的后果。
- 体系存在的最大原因就是因为人天生会犯错，需要依靠体系来降低个人因为动作执行质量低下而犯错的概率，提升组织整体水平。
- 动作执行质量低下的原因可以在三个因素的交叉点上找到:行业内普遍对SaaS运作模式的误解、使用经验不足的人员，以及对工具的不当使用。每一个因素都会导致动作执行质量低下，而这三个因素叠加的后果则是灾难性的。
- 由于SaaS行业经历了快速变化且缺乏监管，一味追求绝对增长的CEO们开始盲目依赖一些专家基于微小的样本量而给出的建议。某些最具破坏性的建议会通过行业会议、活动和社交媒体得以大量传播并吸引很多人的注意。所以很大程度上SaaS的崩溃是由自身原因造成的。这些自身原因大都基于对SaaS的三个基本原理缺乏理解:1.整个客户生命周期必须作为一个闭环体系运行；2.规模化增长的结果基于整个体系中对于所有组成部分效率的持续优化和改善；3.所有组成部分效率优化互相叠加会产生导致指数级增长的复合效果。由于对这些基本原理缺乏理解，以及不能根据这些基本原理来设计商业化组织，当SaaS企业雇佣低成本、缺乏经验的人员使用工业化软件来处理业务时，动作执行质量低下的现象就会普遍出现，造成严重后果。
第二章 大崩盘的根本原因
- LTV/CAC比例应该是3:1，这意味着你的平均客户生命周期收入应该是获客成本的3倍。4:1或更高表面上意味着你可以增长得更快，但实际上你很可能在营销和销售方面投资不足。
- 40法表示利润率与增长率之和应该超过40%。通常而言，40%或更高说明商业模式非常成功。但也不能片面zui如果该指标达到50或以上，说明在市场营销方面的投资很可能不足。
- 一个反映销售效率的指标。它衡量的是，通过销售和市场营销获得新客户时，每花1美元能产生多少美元的收入。理想的魔法数字是1到1.5之间。低于1说明销售效率低下;高于1.5则说明可以通过加大在销售和市场营销方面的投资而获得更多的增长。
- 蝴蝶结漏斗:提升可重复收入业务效率的全流程销售模型。可重复收入模式的企业通常会把最有价值的资源集中运用在获客环节—这是一种下意识的错误理念。这种下意识的错误理念是因为没有正确使用少数几个经过长期考验的模型:市场营销和销售漏斗。虽然市场营销和销售漏斗适合用来建立获客模型，但将其用于建立可重复收入的特定模型时，它就会暴露不足，因为可重复收入完全发生在市场营销和销售漏斗之外。这与许多商业化团队曾经用来衡量销售订单绩效的典型的“销售漏斗”或“市场营销漏斗”有很大区别。在可重复收入模型出现后，企业开始使用“蝴蝶结漏斗”这种新的业务模型。蝴蝶结漏斗必须衔接两个关键的阶段:效果阶段—卖家必须确保客户获得预期的效果，以及增购阶段—这是实现与客户共同成长的关键活动。这两个阶段和“上线”阶段形成了一个产生可重复收入的增长体系。
- SaaS业务体系环环相扣，这意味着当市场下跌时，下降的不仅仅是潜在线索的数量，也包括潜在线索的质量。整个业务系统都会受到影响，每个环节都会受到影响。
- 盲目追求绝对增长=以速度为函数的增长请注意，这个表述根本就没有提到成本。这对于初创企业而言是合理的，因为他们需要获得资金弥补亏损同时继续投入而获得增长，收入增长这个关键指标从而被过度重视。在2021年，这种偏见一直持续到IPO阶段，在一些有据可查的案例中，比如Uber，这种情况甚至会持续到IPO之后。可持续高质量增长=以速度和成本为函数的增长。
第三章 可持续高质量增长的基本原理
- 可持续高质量增长的SaaS基本原理：1.可重复收入模式将会统治世界；2.可重复的收入来自可重复的客户效果；3.效果增加就会推动收入增加；4.客户会按照效果的优先级来决策；5.购买风险已经从甲方转移到了乙方；6.高质量增长来自很多微小的优化；7.高质量基本动作的批量复制会产生复合效果；8.复合效果会产生不成比例的加速效应；9.可持续高质量增长需要统一的运营落地方法论；10.SaaS生于危机，终将在危机中再次迎来繁荣。
- 很多高增长初创企业所犯的最根本错误是，他们认可SaaS模式的目标是形成可重复收入，但是认为只有大量的新客户才能提高增长率。客户→可重复的客户效果→可重复收入。如果客户认为他们不会每个月、每一年都获得这种效果，他们就会停止付款。就是这么简单。可重复收入应该被看作是“果”。而“因”是可重复的效果，是它推动了可重复收入的增长。
- 这类增长不可持续的企业具有以下特征：极力追求新客户赢单数量，因此对商机数量也无比渴求，并且不断寻求外界对自身的认可（通常指净推荐值或企业估值）。这些努力方向都缺乏一个共同的品质：它们不是以实现客户的预期效果为中心。
- 以客户效果为中心的企业具有以下特征：根据提供的客户效果对产品/服务定位和划分层级。能够衡量和量化客户从产品中获得的可重复效果，并因此得以深入理解客户的企业，将在2023年脱颖而出。形成闭环，将客户信息反馈到企业各个部门:产品设计和管理、市场营销、销售和管理层。
- 在赢单的过程中，预算和投资回报率(ROI)作为决策标准是相对不变的，而优先级则是不断变化的。更多的利益相关方可能会介入决策过程中，他们讨论更多的是优先级而不是投资回报率的问题。客户内部优先事项的不断变化会导致决策周期延长。这对销售组织来说是一个新的问题，许多企业并不知道如何应对客户决策周期延长的情况。
- 大多数企业在客户全生命周期的总体收入需要相当于3倍的获客成本，才能保证业务可盈利并且可持续发展。这就意味着客户需要在45至75个月内不断续费，不能流失。这将导致需要很多年才能真正赚取利润。由此获取正确的客户就至关重要。SaaS商业化团队必须在早期接受培训以识别更多好客户(基于潜在的预期效果)，减少不合格的客户数量。优先考虑质量而非数量。
- 高质量基本动作的批量复制会产生复合效果。随着SaaS企业规模不断扩大，就像一条生产线一样，它需要对整个体系的统一运营。这样能确保客户获得统一的体验，并能够更快地应对不断变化的市场条件。
第四章 2023：新增长的开始
- 在经济下行时，你不能通过寻求增加线索数量来增加业务规模。这样做不会带来更多合格的商机，反而会导致合格商机减少。
- 请记住，SaaS对边际收益很敏感。这意味着每一个细小的优化都有帮助，也意味着每个人都可以发挥作用。可以考虑要求每个团队或职能部门确定一个他们认为对客户影响最大的关键动作。我们称之为“关键时刻”44。例如，一次更有效的调研电话、一种经过改进的线上工作坊的举办方式，或者一次更有效的交付上线电话。然后让团队成员思考如何在“关键时刻”实现10%的优化。在第一季度，以此为目标。就这么简单。下一季度，选择另一个“关键时刻”。这样，全年每个职能部门就有3到4个改进动作。鼓励所有面向客户的职能部门都要实施这个方法。接下来，请相信SaaS体系的力量。相信这些细小的优化将随着时间的推移而产生复合效果。不需要急于求成、不需要每季度要求每个职能部门完成几十个改进动作。每季度耐心地完成一个动作。剩下的事情交给时间。