马克·罗伯格（Mark Roberge）在加入SaaS创业企业HubSpot负责销售时，还只是刚从麻省理工学院毕业的软件工程师，一个完全没有销售经验的“麻瓜”。本书记录了马克如何回归“第一性原理”，用工程思维解构和梳理销售的关键要素和核心流程，将销售招聘、培训、管理、薪酬和绩效评估分解为可实施的工程方法，从零开始搭建可量化可优化的销售体系，展现了建立强大销售组织的范例。销售不再是艺术，而是可衡量的公式。
第一部分 销售招聘公式
- 可培养潜力：吸收辅导并将其运用于实践的能力。我回想起雇用过的大多数销售明星，可培养潜力是在面试过程中让他们真正脱颖而出的特质。
- 好奇心：通过有效提问和倾听来理解潜在客户需求的能力。
- 先前的成功：业绩突出或者成就卓越的过往表现。
- 智力：快速学习复杂概念，并且能够用简单易懂的语言解释这些概念。我在这里想要了解两件事：首先，她对我给她的概念的理解程度如何？其次，她如何简单地将这些概念解释给我听？我会一直问问题，直到她答不上来，我能对某个话题问得越深入，就意味着她的表现越好。
- 敬业精神：能够在日常工作中保持精力充沛的状态，积极地完成公司的使命。
- 优秀的销售人员永远不需要去主动找工作，找到他们需要制定一种被动招聘策略。
- 不要与外部猎头机构合作，不要组建内部招聘团队，而是要在你的公司内建立一个招聘代理机构。
- 利用领英搜索和“强制推荐”是寻找高质量被动型候选人的好办法。
- 在做出招聘第一位销售人员的决策时，很多创始人会把领导经验和行业知识作为最重要的参考因素。不要犯这样的错误。
- 第一位销售人员的核心价值不在于她带来的第一批客户和她创造的收益，而在于她推动公司朝向正确的产品市场契合点加速发展的能力。
第二部分 销售培训公式
- 设计精良的销售方法论包括三个方面：买方流程（buyer journey）、销售流程（sales process）和评估矩阵（qualifying matrix）。这三个要素构成了“最佳销售实验蓝本”，成功的销售培训体系应该是围绕这个蓝本设计出来的。
- 一个已经使用了数十年的很常见的评估矩阵是BANT。BANT代表“预算（budget）、权限（authority）、需求（need）和时间（timing）”。
- 每个业绩顶尖的销售员取得成功的方式都不相同。过度倚重“以老带新”的培训方法会使新员工在工作中难以发挥个人特长。
- “以老带新”的销售培训策略既无法大规模应用，也难以进行预测。
- 定义销售方法论能够让销售培训公式变得更加可衡量、可预测。销售方法论包括以下三个方面：买方流程、销售流程和评估矩阵。
- 考试和认证增加了销售培训公式的可预测性，也提供了一个可以后续不断从中学习和迭代此公式的平台。
- 买方不需要被迫理解销售人员所提供的方案以及为什么方案能够帮助他们实现目标。正相反，销售人员需要主动理解买方的目标，并且明白为什么自己的方案能够帮助买方实现目标。
- 受过最佳培训的销售人员已经体验过了其潜在客户的日常工作。
- 现代销售的感觉不像卖方和买方关系，而更像是医生和患者关系。
- 社交媒体为所有销售人员提供了机会，让他们能够成长为受买方信任的顾问。销售人员可以把一些通常花费在挖掘潜在客户上的时间重新分配来运营自己的社交媒体。后者的回报更大。
第三部分 销售管理公式
- 由销售经理提供有效的销售辅导是提高销售效率最重要的方法。
- 销售辅导常见的误区是一次性灌输了太多知识，导致员工不堪重负。最好每次选择一种技巧进行重点辅导。
- 通过业绩指标判断员工最急需提升的技能，针对该技能制订个性化辅导计划。践行“量化驱动的销售辅导”。
- 销售薪酬方案是CEO和销售副总裁实施商业战略的最有效工具之一。
- 没有十全十美的销售薪酬方案。每个业务阶段都有其最适合的方案。
- 评估销售薪酬方案的三个标准：简洁性，一致性，及时性。
- 销售竞赛是销售组织中推动短期行为改变和建立团队文化的有效工具。
- 从团队内部培养未来管理层的时候，要注重领导才能，而不是通用的销售管理技巧。
- 通过为符合条件的销售人员提供正式的领导力课程来搭建领导梯队。
- 在正式晋升之前，让合格的领导者候选人在完成各自业务职责的同时，亲历招聘、培训和管理新员工的流程。
- 新晋销售经理需要了解他们花在辅导员工上的时间是多么宝贵，必须要提高辅导效率。
- 不要掉入新晋经理常见的职业陷阱：在销售辅导方面的时间管理能力薄弱、越俎代庖变成超级销售员、对新员工过早失去信心。
第四部分 需求生成公式
- 如今的消费者依赖于互联网。现代化的需求生成策略意味着应该少用打扰性的推播式营销，而要更多地关注集客式营销。
- 成功的集客式营销来自两种策略：1.持续的高质量内容产出；2.经常参与那些你的目标客户已经参与的社交媒体讨论。
- 不要让公司高管和一线销售人员承担太多集客式营销的责任。雇个文案人员，组建意见领袖委员会，通过两者的协作源源不断地创作高质量的内容。
- 将你的推广内容集中在“长尾”话题上。这些话题的竞争程度较小，你将更有可能吸引到目标客户。
- 简而言之，当市场部门与销售部门合作将销售线索转为为收入时，市场部门需要：1.过滤销售线索。避免把所有的集客式线索一股脑地转交给销售部门。2.避免数量为王的误区。使用买方画像/买方流程矩阵来决定什么时候把销售线索转交给销售部门。
- 当市场部门与销售部门合作将销售线索转为为收入时，销售部门需要：1.先联系执行层，再联系决策者。在电话中，不要使用常规的电梯推销话术。2.按照潜在客户的参与程度进行优先级排序，而不是按字母顺序。3.考虑建立专门的集客式销售团队和推播式销售团队。
- 基于我们以定量分析为导向的方法论，迈克和我着手制定了一份两支团队之间的服务水平协议，即SLA（service level agreement）。服务水平协议在IT领域中很常见，被用于量化一个IT系统的最低运营效率（例如每个月99.999%的正常运作时间）。我们制定销售部门和市场部门的服务水平协议，目标是两个团队的协作也能量化考评。使用销售部门和市场部门的服务水平协议，用定义明确的、定量的目标来代替销售部门与市场部门关系中主观的和定性的方面。
- 考虑到销售线索的不同质量等级，我们不再那么关注原始销售线索的数量，而是更关注每条生成线索中隐含的现金价值。以下是我们计算每条线索隐含现金价值的方法：1.针对每种买方状态，我们总结了这些销售线索最终转变为客户的平均转化率。2.针对每种买方类别，我们总结了销售线索所产生的客户的平均购买价格。3.随后我们把转化率与平均购买价格相乘。这一简单运算就生成了每条销售线索在其所属的客户画像/买方流程对应状态下的现金价值。
- 与对销售部门的要求类似，市场部门服务水平协议提供了一种将市场团队纳入收入配额体系的框架。
- 市场团队对销售团队负责，反之亦然。销售团队服务水平协议定义了销售团队应该做出的一系列行为，以保证每条销售线索都能被有效处理。
- 为了实施销售团队服务水平协议，我们开创了一个叫作“不要上榜”的统计界面。它的设计遵循着“销售极简原则”：如果有一个销售员上榜了，这就代表他违背了销售团队服务水平协议。举例来说，在“不要上榜”界面上，有一个图表展示了经网页转化生成后一小时内未跟进处理的新销售线索；一个图表展示了参与免费试用超过一周，被电访少于三次的潜在客户；还有一个图表展示了产品演示申请发出超过三天，联络次数少于两次的销售线索。明白了吧，当你的销售团队服务水平协议敲定之后，把这些关键的衡量标准编写进“不要上榜”统计界面，然后每天向团队公布。发送日报以更新销售团队与市场团队的服务水平协议进展。以日为单位管理销售团队与市场团队的协同运作。
- 销售部门和市场部门之间失调的关系在买方主导的世界中是致命的。
第五部分 技术与实验方法
- 在与潜在客户的互动过程中，销售技术提供了自然推进买方流程的工具，而不是把潜在客户塞进销售员设计好的流程中。理想情况下，一条线索的转化不应该由销售员驱动，而应该是由潜在客户自己采取的行为来驱动的。潜在客户认可那些电访的总结吗？他们是否主动发起了采购提议？潜在客户公司是否有一个副总裁或者是高管层的决策人参与了产品展示？是否有来自财务部门的人评估过我们提供的关于投资回收率的研究？这些举动是确定一条线索所处买方流程状态的更好的指示。理想状态下，这些行为会被技术工具捕捉，随着潜在客户活跃程度的变化，销售线索的状态会在系统里自动调整。这个流程消除了销售员主观判断的干扰，令销售漏斗和销售预期更为准确。基于互动记录不断调整对销售线索的价值判断，也可以在最大程度上保证销售团队能够及时跟进买方流程中的每一环节。销售技术可以协助销售员完成这个调整过程。
- 这些使用科技的案例不仅给客户更好的采购体验、缩短了销售员的销售周期，也帮助销售部门和公司的管理实现了关键数据的自动收集。当技术真正帮助到销售员本人时，员工对技术越来越接纳，数据也就越来越真实、精确。销售管理层对以下这些问题认知更清晰了：1.我们的潜在客户储备足以达成这一个季度的目标吗？2.我们在这个季度的总收入预期是多少？3.我们在买方流程早期阶段的行动策略和下一季度所需策略是否相匹配？4.每位销售员每天、每周或者是每个月在所有销售漏斗相关的工作（销售线索挖掘、发送语音信息、取得联系、需求发掘电访、产品展示等）中的表现排在什么位置？5.每位销售员现在的表现和历史表现相比如何？6.销售团队是否根据我们的销售部门服务水平协议处理每一条新生成的销售线索？7.是否有销售线索被遗漏了，特别是要求产品展示或者免费试用的高优先级的线索？
- 市场营销人员对以下问题认知更清晰了：1.我给出的销售线索是不是正依据销售部门服务水平协议进行处理？2.哪一类销售线索快速走完了买方流程，而哪一类没有？3.我们团队产出的哪些营销材料可以帮助到销售员？4.哪些介绍资料引起了最有效的客户互动？哪些PPT或电子报告大受欢迎？哪些则无人问津？5.销售团队是否使用了最新的介绍资料？
- 销售员对以下问题的认知更清晰了：1.哪一个潜在客户查看了我的销售邮件和介绍资料？2.我的销售业绩和团队里的其他人相比如何？3.我完成的销售动作是否足够实现全部的绩效目标？4.我是否忽略了某些销售线索或者是机会？
- 优秀团队的核心理念应该是不断进取。销售加速的关键在于培养实验文化。
- 管理团队的核心角色是创造一种鼓励创新的环境，而不是仅靠自己去苦苦憋创意。
- 在实验执行全程遵循一个特定公式，以确保实验的进展高效且有效。