战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。
引言 好战略的力量：征服各种挑战
- 尽管有很多人想要把战略同抱负、领导、愿景、规划或竞争的战略逻辑等同起来，但实际上战略与它们不是一回事。战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
- 好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“核心”。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。
- 坏战略不仅仅是好战略的缺失。坏战略虽然是建立在错误根基上的虚幻的大厦，但也有自身的优点和逻辑。坏战略产生的原因可能是没有认真分析当前形势引发的真正问题。领导者可能错误地将战略等同于设定目标，而不是解决问题，最后导致了坏战略。此外，领导者因为不想伤害任何人而不愿做出艰难的抉择，导致所谓的战略只是试图把各方观点纳入其中，而没有把资源和行动集中起来解决问题。
第一部分 好战略与坏战略的差异
- 目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。
- 战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。
- 很多好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同的角度或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。
- 动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。
- 确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。
- 我将坏战略的主要特征概括为本章伊始罗列的那四个方面，即空话、不能直面挑战、错把目标当战略以及糟糕的战略目标。
- 真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话、空话。
- 如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。
- 如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。
- 坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦。人们选择回避这种辛苦的第一个原因就是，进行抉择是非常痛苦、困难的事情。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。坏战略出现的第二个原因是模板式战略的诱惑。通过这种战略模板，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了。这种千篇一律的模板提供了一个简易的选择，免去了进行分析和多方协调的痛苦。坏战略出现的第三个原因是所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。坏战略出笼还有其他方面的原因，但上述三个原因最常见。
- 战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对。在大型组织中，很多战略倡议都会遭遇这种命运。可能人们会说将这个或那个作为战略焦点，但到最后谁都不愿意改弦更张。当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择的时候，这个组织就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。这些目标直接表明，领导者在进行艰难抉择或落实艰难抉择时意志不够坚定，权力也不够大。从另一个角度来讲，普遍的认可往往意味着抉择的缺失。
- 战略核心包含以下三个要素：1.调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。2.指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。3.连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。
- 在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。经过调查分析这个环节，最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急。特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。当你通过分析确定了当前形势的类别之后，就容易借鉴历史上处理相似形势的经验。明确的分析能帮助你评估战略的其他组成部分。此外，将调查分析作为战略的核心要素有助于你根据形势的变化重新审视并调整其他部分。
- 指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。
第二部分 战略的力量之源
- 战略家能深入预测他人的行为，并将这种预测转化为自己的优势。
- 在很多情况下，战略预测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。
- 找准了“着力点”，就会事半功倍。这是一种自然或人为的失衡，只需要在这个点上做出一个相对较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。对于商业战略家们而言，未能得到充分满足的市场需求，或者在一种背景下形成而且可以应用于其他形势下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的支点。在直接对抗中，支点可能是对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡，或者是他们的主张与现实之间的失衡。
- 在企业内部，之所以需要集中利用自身力量，是因为有两方面的因素共同作用：第一个因素是阈值效应，即必须投入一定数量的资源才能解决问题；第二个因素是企业高管们的认知能力和精力是有限的，不能兼顾各个任务，必须有所侧重。
- 所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者都在这个职责上做得很不好，总是宣布一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍却没有做出充分的规划。“负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担罪责，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。
- 很多战略学方面的专家似乎都提出了这样的建议：形势的变动性越强，领导者就越需要高瞻远瞩。这是不符合逻辑的，其实形势的变动性越强，你的预见能力就越差。因此，形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导的，形势越是不确定，越应该“站稳脚跟，创造机遇”，而不是一味地高瞻远瞩。赫伯特·戈德哈默对对弈的象棋大师的描述，生动地诠释了“站稳脚跟，创造机遇”并强化优势的动态过程。在棋局中，两个棋手虽然都努力击败对方，但大部分时间里，他们采取的招式并不是为了收到立竿见影的效果，而是为了改善自身的处境。如果一方总是希望制约对手或者赢得某个棋子，那他就不会赢。大部分情况下，一步棋的目的是为了改善己方棋子的处境，主要是通过：（1）提高己方棋子的移动性，也就是说增加它们的选择空间，降低对手棋子的行动自由；（2）制造相对稳定的格局，为自己带来持久的优势，让对手形成持久的弱势。如果己方已经积累了充分的优势，那么就可以轻松地击败某些失去防御能力的特定目标。
- 这些原则意味着，资源和紧密协调可以在一定程度上相互替代。如果一个组织的资源不多，那么只有通过巧妙而紧密的协调才能应对挑战。从另一个角度讲，如果有较多的资源可以利用，那么紧密协调的必要性就没那么迫切了。换句话讲，挑战越大，就越需要一个好的、有连贯性的设计型战略。
- 这些原则还有一层隐含的意义，即紧密协调是有一定代价的。也就是说，在机械设计或商业设计时，我们不必总是追求协调程度最高的方案。一个设计的紧密程度较高，其指定难度就较大，关注范围较为狭隘，使用起来较为脆弱，应对变化的灵活度也较差。
- 战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。”
- 任何人都不可能在每一件事情上都占有优势。一个团队、一个组织甚至一个国家都只是在特殊的条件下才能在某种竞争中占有优势。发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长。
- 一家公司以人尽皆知的科学知识为基础进行创新，其阻隔机制就不强。而如果它根据客户反馈和内部运营总结出来的专有信息为基础进行创新，阻隔机制就比较强，对手模仿起来难度也就更大。
- 要想找到一个新的无人防守的高地，一个方法就是你自己通过创新把它创造出来。重大的技术创新（比如戈尔–泰斯公司）或者商业模式的创新（比如联邦快递的次日达系统）能创造出新的高地，当竞争对手出现在你的壁垒之前时，这个高地也许能维持很多年。另外一个获得高地的方式，也就是我在这里集中讨论的方式，就是利用好变革大潮。这种变革大潮一般都是外源性的，也就是由外部因素引起的，大多数情况下都超出了任何一个组织的控制能力。这些变革不是任何一个人或任何一个组织创造的，它们是技术、成本、竞争、政治和买方认知等多个方面的长期变化催生出来的结果。重要的变革大潮就像地震一样，创造出了新的高地，而曾经的高地却被夷为平地。这种变革能够打破现有的竞争态势，抹去原来的优势，并创造出新的优势。它们能够释放出一些新力量，彻底强化或弱化现有的领头羊，也能够催生出全新的战略。
- 要想识别出正在发生的重要变革，需要深入分析一些零零碎碎的细节。要想准确地预测变革大潮的未来动向，就必须掌握足够多的专业知识，才能不迷信权威，才能对专家的观点提出质疑。当变革刚刚开始显现的时候，立即就会涌现出大量的评论，可谓众说纷纭，莫衷一是。但是，你必须有能力透过这些表象，由表及里，深入挖掘，发现真正推动变革的基础性力量。如果一个领导者只是停留在这种表面的细节之上，也许在稳定的时候能做出一些成绩，但当变革大潮出现的时候，要驾驭这种潮流，就需要领导者能够目光如炬，看到这场变革的起源和动力。
- 在变革的迷雾中，为了帮助你辨明方向，我提出了一些精神的“路标”，每一个路标都是一种值得认真关注的经验之谈或思维方式。第一个路标界定了由固定成本上涨引起的产业转型，第二个路标界定了管制放松引起的过渡，第三个路标强调了在预测未来的过程中可以预见的倾向，第四个路标指出你需要准确评估当前企业对变革做出的反应，第五个路标则是吸引者状态的理念。
- 企业之所以存在惯性，无外乎以下三个原因：工作日程惯性、文化惯性和代理惯性。
第三部分 像战略家一样思考
- 有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。
- 要培养正确的战略思维，你必须掌握三项技能或者说养成三个习惯。第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，你必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。
- 一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾。
- 从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训。