过去30年的经历教会了我不要害怕犯错，而要从错误中吸取教训，做出调整，再继续前行。我同时学会了，用马丁·路德·金的话来说：“迈出第一步时无须看到楼梯的全貌。”因此，过往积累的智慧与对未来的好奇心，将指引我们向前行进。
第1章 谦逊，有效领导力的基础
- 真正的自信是一种对自己能力和性格的真实认知，这种认知源于谦逊。
- 谦逊从何而来呢？以我的经验，谦逊的来源有两个。第一，我们必须明白成功有幸运（luck）的成分。我特意选择了“幸运”一词，而非它的近义词“运气”（fortune），因为后者往往暗示着某种与自身利益相关的超自然力量。
- 谦逊地领导意味着用实际行动而非自我标榜去赢得别人的认可，意味着你能意识到并且可以开诚布公地承认自己的理解或决策未必正确，意味着你明白自己也需要寻求别人的帮助，意味着你能珍惜从失败中学习的机会，也意味着你能直面那些让你成长的挑战。
- 别人如何判断你在工作中的学习能力呢？我认为，一个人的谦逊程度是一把很适合的度量尺。如果你承认你还有很多东西需要学习，承认人人都各有所长，承认人们讨论碰撞出的想法总是比一人独断的观点要好，那么你自然就会保持谦逊，也就会在工作中投入更多的时间让自己做到更好。
- 你和员工应当平等相处，每个人都是团队中同等重要的成员。你要做的不是告诉别人应该做什么，而是亲力亲为帮助他人做到更好。
- 你和员工应当平等相处，每个人都是团队中同等重要的成员。你要做的不是告诉别人应该做什么，而是亲力亲为帮助他人做到更好。
第2章 本色与信任，有效领导力的核心要素
- 我们会受到自然本性的制约，但通过坚持奉献与努力行动，我们可以变成自己想成为的人。
- 本色，是一种微妙且需要用多维度来衡量的品质，是建立信任，进而成为成功的领导者的基础。
- 具有讽刺意味的是，许多商业领袖，自己不愿意去承受解雇员工的情感负担，便雇用专业的“刽子手”（hatchetman）来做这类事情，这些人通常以咨询顾问的身份为他们做这些“脏活”。这种做法让管理者和离开的员工都丧失了学习的机会。这样虽然可以获得短暂的解脱，但最终给公司其他员工传递的明确信号却是：这个领导者害怕直面棘手的工作。
- 人们可能会说，作为一名领导者，需要在一天中扮演多个不同的自我，但是如果一个人希望别人对自己的每一面都有一致的认知，即守信且值得信赖，那么这些不同的自我最终都应当是真实的自我。
- 为什么用真实的自我与人建立真正的联系非常重要呢？因为总会有一个时刻你需要要求所有人按照你确定的某个目标去做事，这个目标并非对所有人来说都是最理想的或者最适合的，但会让整个组织得到更大的发展。此时如果人们不信任你，就不会追随你。
- 短视行为会大大降低一名领导者的工作有效性，例如仅仅是因为私人关系就收回解雇某个员工的决定或是批准某项提案。当你勇于直面棘手的决策时，最终就会与工作伙伴建立信任关系。
第3章 服务型领导力，理解谁为谁工作
- 最好是在幕后领导，而将下属置于幕前，尤其是当庆祝胜利或好事临近时。但在有危险时，则应身先士卒，这才是受人欣赏的领导力。——纳尔逊·曼德拉
- 如果你不能接受并满足于服务型领导者的角色，你将无法出色地领导自己所在的机构。
- 我认识的许多位高权重的人，对他们而言最难学到的，甚至有些人永远学不会的一点，就是领导即服务。
- 作为领导者，你应当服务于下属——他们重担在肩，而你的工作应是帮助他们尽可能地达成有效工作和保持高效产出。如此想来，你必须从思维模式上将组织结构图反转过来，你所位居的金字塔顶端，实则应当在最下面，支撑其余部分。过往经历使我更加深信这样一个要义，那就是如果你不能接受并满足于服务型领导者的角色，你将无法出色地领导自己所在的机构。你会因过分关注个人得失而忽视你所领导的社区或组织的诉求。长此以往，作为领导者你势必将有所失职。
- 我意识到有趣的一点是：领导之位越高，服务之责越大。
- 仅仅了解有多少人正需要你作为依靠是不够的，意识到你有多依赖他们同样重要。
第4章 同理心，塑造领导者和组织的秘诀
- 若要真正理解一个人，唯一途径是从对方的视角看世界，真正浸入对方的角色，除此之外别无二法。——哈珀·李《杀死一只知更鸟》
- 你可以做的最好的事情就是兼具同理心与理性，结合两者来指引你行动的方向。
- 许多学者甚至商界领袖至今认为同理心不应成为决策时需要考量的因素。对他们来说，重大决策必须依靠实证、数据和去除感情因素的判断。但我从一生的个人经验中所感悟到的却与此相反：当做出决定和设定目标时，同理心是应该被纳入考量的因素。同理心是对行动的重要检验——同理心代表了数据无法代表的、对参与者处境的深刻理解和深切关注，由此做出的决策将为所有参与者带去福祉。
第5章 勇气，为组织与社区挺身而出
- 有勇气的人并不比他人更少畏惧，而是学会了与畏惧共处并采取正确行动。
- 勇气具有持续性，是一种可以为有决断力和道德方向的人生奠定基础的性格特征。而勇敢基于具体事件，是一种在需要冒险的紧要时刻去承担巨大风险的意愿。
- 你的组织选择了你当领导者，说明它对你有足够的信心，所以无论你内心有多害怕或紧张，组织交付的信任和肩负的责任都将给予你发声的勇气。
第6章 合作与团队配合，一个人不能包打天下
- 你的团队之所以称为“你的”，不是因为你在其中发号施令，而是因为你积极地身体力行。
- 我发现很多时候，最终做出最杰出贡献的往往不是领导者，而是团队中那些资历最浅的成员。导致这个结果的原因有很多：年轻人更具活力，有更强烈的冒险意愿，更快接触到最新的发明创造，他们抱着反权威的心态，不怕名声受损，不愿受已有经验的束缚。不管是在高新技术公司还是在学术圈，这种现象都广泛存在。
- 合作远远不只是把一群性格各异的人拼凑在一起工作，然后寄希望于他们之间的关系可以自动达到平衡。它更像是一段婚姻关系——你们为了整体目标而妥协、调整。
- 你甚至可能会有冲动想去干涉他的工作，帮他避开本可避免的错误。然而，除非这个团队已经混乱无章到所有人都有目共睹，否则你必须要抑制自己的冲动。团队领导者会犯错，这是他们进步的过程。
- 在一个快节奏的工作环境中，最为常见的做法是用一句简单的感谢来贸然解散一支成功的团队。或者更糟糕的是，随着成员们独自或结伴离开，让团队自然解散。然而，如同人类文化中每一个伟大时刻所揭示的那样，团队的付出与成功应该以庆祝与典礼画上句号。相聚之时，让每一个人的付出都得以被赏识，让整个团队的各项成就能贯穿典礼过程，并给予褒奖。
- 这类庆祝很容易就会被无视，被看作退休告别派对，但这也是很有意义的时刻。作为一直在监督整个团队的那个人，操办这项活动是你能为这个团队做出的最重要的贡献之一了。你是在告诉所有人，从领导者到最基层的成员，他们每一个人是何其重要，他们所达到的成就又是何其宝贵。
第7章 创新，打开商业和学术成功之门
- 学术界与商业界共生的真正力量在于可以让创新想法与商业实践相结合。
- 在大学这样的组织中，更多的创新是源于好奇心或是意外的发现。在商业世界中，创新意味着要制造或提供人们想要的东西，即使人们还不知道自己究竟是不是真的需要。
第8章 求知欲，为什么终身学习至关重要
- 如果你想领导有道，你就必须学习不止。
- 但我惊喜地发现，几个世纪以来，人类的核心要旨竟然保持着一致性——在动机、行动和决策方面的一致性。
- 文学、传记和历史——它们就像实验室，我们可以测试和学习重要的经验教训，而无须将自己置身于那些艰难险阻中去。
- 最优秀的领导者不光要接受失败，更重要的是他们会为此承担责任，并努力化失败为成功。
- 越是身居高位，越是应该学习——不仅学习与你的角色以及你的行业直接相关的主题，也要涉猎那些能帮你成为一个更加全面、更有智慧的人的通识。
- 随着领导职责的扩展，你要拓展阅读面，探索一些看起来关键的领域以及几乎不了解的领域。
第9章 讲好故事，愿景沟通
- 引入新想法的最好方法不是堆砌事实和数字，而是讲好故事。
- 如果你真的想激励一个团队采取行动，最好先用故事吸引并打动他们。等到他们开始接受，并在你勾勒的愿景中想象出自己的样子时，然后你再通过事实和数字来进一步支持你的故事。
第10章 遗绩，你留给世人的东西
- 如果你希望被世界记住，那么就做一些在你离开世界后仍有影响力的事情。
- 如果想最大化个人价值，你需要不停地问自己：我如何才能更加有效地运用我的时间和优势呢？