企业竞争优势靠的不是财力，不是战略，也不是技术，团队协作才是根本。它是如此强大，又是如此难以实现。
第一部分 决策公司管理层变革
- “在优秀的团队里，成员彼此之间不会有所保留，”凯瑟琳说道，“他们不害怕丢人，敢于承认错误、暴露弱点、表达顾虑，而不必担心留下把柄。”
- “我们来探讨最后一个障碍：团队成员倾向于寻求个人被认同和被重视，而牺牲了成果。这里的‘成果’是指集体成果——整个团队的目标。”
- “当每个人都聚焦于取得成果，并用成果来定义成功时，个人自我就不难控制。无论团队中的个体觉得自己有多重要，如果团队失败了，团队里的每个人就都是失败者。”
- “当说到聚焦成果而不是获得个人认同时，我指的是团队所有的人都奔着同一个共同目标，采用同一套衡量标准，并且在日常工作中以此为依据来做出集体决策。”
- “我们这里的办公室政治令人震惊，这是因为每个人对团队目标的认知过于模糊，从而很容易将注意力聚焦于个人成功。”
- “办公室政治是指人们的言行是为了迎合他人的反应，而不是在表达自己的真实意愿。”
- “如果我们彼此不信任，那么我们就不会引发公开的、具有建设性的思想冲突。我们只是继续维持一种表面和谐。”
- “你们是关系紧张，而不是建设性冲突。消极、讽刺的言论并不是我所说的那种冲突。”
- “和谐本身不是问题，问题在于没有冲突。如果和谐是解决问题和冲突之间不断循环往复的结果，那当然是好事。但是如果和谐只是人们隐瞒各自的观点和顾虑的结果，那就是坏事了。任何时候，我都宁愿不要这种虚假和谐，更希望团队能够就某个问题进行有效的争论，然后不留任何遗憾和怨气地结束。”
- “一旦我们理清了思路并认同它，接下来我们就必须让彼此为承诺要做的事情负责，为高标准的表现和行为负责。听起来很简单，但大多数高管都不愿意这么做，尤其是涉及平级同事间的行为时，因为他们想避免人际关系出现紧张。”
- “你们是在吵架啊，但都是针对问题而吵。这是你们的职责，否则问题就会被留给你们的下属，让他们不得不去解决他们解决不了的问题。下属希望你们认真讨论出结果来，这样他们就能从我们这里得到明确的工作方向。”
第二部分 团队协作模型总结
- 团队第一大机能障碍：缺乏信任。团队成员之间没有信任的基础。本质上，这源于人们不愿意在群体中表现出自己的脆弱。只有相互之间能够真诚地袒露错误和弱点的团队成员，才可能建立牢固的信任。
- 团队第二大机能障碍：惧怕冲突。无法建立团队信任将极具破坏作用，最大的隐患就是惧怕冲突。团队成员对开展毫无顾虑、充满激情的思想交锋无能为力，常常在讨论时拐弯抹角，发表意见时含糊谨慎。
- 团队第三大机能障碍：缺乏承诺。缺少健康的冲突是一个严重的问题，因为它直接导致了缺乏承诺。团队成员没有在公开讨论中充分表达自己的意见，极少会认同团队的决议，更谈不上承诺执行。尽管他们在会议期间可能已经点头，但那只是假装同意而已。
- 团队第四大机能障碍：逃避问责。由于缺乏真正的认同和承诺，团队成员养成了逃避相互问责的习惯。团队成员没有对明确的行动计划事先做出承诺，即使是最专注且最有紧迫感的人，也常常不愿意直接指出团队其他成员那些可能有损于团队的行为或行动。
- 团队第五大机能障碍：忽视成果。缺少互相监督和问责的氛围，会制造滋生忽视成果的温床。当团队成员把个人利益（比如满足自我、职业发展或获得认可），甚至所在部门分支的利益凌驾于团队利益之上时，团队目标总会被有意无意地忽略。
第一大障碍：缺乏信任
- 在打造团队这个语境中的信任是指团队成员相信自己的同事都是善意的，没必要保持戒备或小心翼翼。本质上，团队成员必须逐渐适应向彼此展露脆弱的一面。
- 这种描述与通常所说的“信任”明显不同，通常意义上的“信任”的核心含义是根据过去的经验预测一个人的行为。例如，我们可能“信任”某位同伴，相信他会高质量地完成工作，因为他一贯表现如此。
- 做到“基于脆弱性的信任”是困难的，因为大多数成功人士接受的教育和职业发展经历，让他们早已习惯与同伴竞争，也习惯了对自己声誉的保护。因此，为团队的利益而压抑本能的行为倾向是一大挑战，但这样的挑战正是团队所需要的。
- 团队领导者的角色：为了鼓励团队建立信任，团队领导者最重要的行动就是率先展露自己的脆弱。这首先要求团队领导者勇于在下属面前抛开面子，只有这样，下属们才愿意像他一样展现真实的自己。更重要的是，团队领导者必须创造一个安全的环境，确保大家在暴露脆弱后不会遭遇不利影响。因为即使是充满善意的团队，成员相互指责对方已承认的弱点或失败，无形中也降低了对彼此的信任度。最后一点，团队领导者在展露自己的脆弱时必须诚恳，而不能是表演。如果只是为了操控他人情感而假意展露自己的脆弱，就是最容易失去团队成员信任的做法。
- 同第二大机能障碍的关系：建立团队信任，团队成员间真正的冲突才有可能发生，因为他们会毫不犹豫地投入充满激情的，有时甚至是情绪化的争论中——他们知道自己的发言不会被误解，也不会因此受到惩罚。
第二大障碍：惧怕冲突
- 所有长久而良好的关系都需要富有成效的冲突来更好地维系和发展，在婚姻关系、亲子关系、朋友关系，当然还有商务关系中都是如此。
- 遗憾的是，冲突在很多时候被视为禁忌，尤其是在工作场合。你的职位越高，就越容易发现，人们都在煞费苦心地试图避免激烈的争论，然而这类激烈争论对打造优秀团队至关重要。
- 团队领导者的角色：在促进团队良性冲突时，团队领导者若企图保护团队成员免受伤害，就会导致意见分歧还没来得及被充分表达即过早地中断，这样也不利于团队成员提升自己处理冲突的能力。因此，关键在于，团队领导者在看到成员卷入冲突时，即便有时场面看似很混乱，也要做到克制，允许解决方案自然出现。这可能是个挑战，因为许多团队领导者认为，团队会发生冲突在某种程度上意味着自己失职。
- 同第三大机能障碍的关系：一个团队通过建设性的冲突，听取每位成员的观点和意见，就完全可以很自信地对一个决定做出承诺、表达认同，因为团队知道自己已经从每个人的想法中获益了。
第三大障碍：缺乏承诺
- 在团队这一背景下，承诺由具有“函数关系”的两部分机能构成：澄清和认同。优秀的团队会做出清晰而及时的决策，确保团队中的每位成员，包括反对该项决定的人，都能在完全认同的情况下，推进各自的工作。
- 导致缺乏承诺的两个最重要的原因是：对共识的渴望和对确定性的需要。
- 令优秀团队感到自豪的另一件事是，他们即使对决策的正确性毫无把握，也可以通过做决策将成员团结在一起，并致力于明确的行动方针。这是因为他们知道一句古老的谚语：任何决定都比没有决定好。他们也意识到，大胆地做出决定，就算错了——再同样大胆地做出调整——也比犹豫不决强得多。
- 与此形成鲜明对比的是，那些有机能障碍的团队往往迟迟不肯做出重要决策，他们试图寻求万全之策，直到有足够的信息确保自己的决策没有问题。尽管这么做看起来很谨慎，但其实十分危险，因为它会使团队逐渐丧失行动力和信心。
- 团队领导者的角色：团队领导者必须要比其他成员更能坦然面对可能做出错误决策的事实。团队领导者还必须不断敦促成员们及时解决问题，遵守团队制订的时间计划。领导者不应该过于看重达成共识或追求确定性。
- 同第四大机能障碍的关系：为了让团队成员能够在行为和行动上互相提醒，他们必须对目标和计划有明确的预期。如果事情一开始就不够明确，或是没有得到认同，那么即使是最敢于坚持问责的人，通常也不会要求他人对事情负责。
第四大障碍：逃避问责
- 在团队协作的背景下，“问责”特别指的是团队成员愿意指出同伴可能伤害团队的表现或行为。
- 要保持团队高水准的表现，最有效也最高效的方式就是同辈压力。这样做的好处之一是减少了绩效管理和改进计划方面过多的形式主义。比起任何规定和制度，害怕辜负团队伙伴的期望这件事，更能激励人们提升自己的绩效表现。
- 团队领导者的角色：对想要建立团队问责意识的领导者来说，最困难的挑战之一就在于鼓励和允许团队建立首要问责制。一些强势的领导者会不自觉地在团队内部制造责任真空，趋向于使自己成为纪律维护的唯一保障。于是，成员们会认为反正有领导者会问责，即使看到他人的问题也不会指出来。
- 同第五大机能障碍的关系：如果团队成员不会因为自己的工作被问责，他们将更有可能把注意力转移到个人需求，以及自我发展和小部门的发展上。因此，问责制的缺失就成了团队成员将注意力转移到集体成果之外的诱因。
第五大障碍：忽视成果
- 如果一个团队不关注成果，那会关注什么呢？他们会转而关注地位：团队在整个组织中的地位和个人在团队中的地位。
- 团队领导者的角色：领导者必须为聚焦成果定调。如果团队成员意识到领导看重的是成果以外的事情，他们就会觉得自己也被允许这样做。团队领导者必须无私、客观，并对那些为实现团队目标做出真正贡献的人给予奖励和认可。
总结
- 成功并非掌握某种精妙、复杂的理论，而是要以不同寻常的纪律和坚持去贯彻寻常的共识。出人意料的是，那些成功的团队之所以成功，恰恰是因为他们非常人性化。通过正视自己在人性方面的不完美，团队克服了那些造成五个机能障碍的人类行为倾向性。