【摘星集】184《职场的51个基本》

50%的职场人都败在了“觉得上司不行”的错觉上。

每个人至少准备三版简历第一版：平时完成的一些工作项目要记得定期更新，以留备用。按照时间顺序，罗列出所有工作经历和项目经历的细节。第二版：求职时，根据目标职位说明书，对简历相关的内容进行筛选和保留。第三版：调整顺序、篇幅、细节、版面，确保重点内容突出。其中，第一版可以按照STARE原则写一遍,即场景(Situation)、目标(Target)、行动(Action)、结果(Result)、经历(Experience)，简而言之，就是在讲述自己的故事或经历的时候，说明自己在什么样的情形下，制定了什么样的目标，做了哪些事情，达到了怎样的效果，最后附上自己的反思和总结。写完之后，那些篇幅多的、和岗位说明书相关的，就是你的重点内容。
刚进职场的时候，竞争力主要是学习能力、努力程度、体力精力、执行能力；中年时候，竞争力主要是决策能力、管理能力、专业能力和经验；后期，竞争力主要是预见能力、赋能他人、培养团队能力。
在工作中实践新学的知识，内化为能力。不要太固守遵循过去的一些做法，因为你现在面临的是以前不曾有过的局面，所以过去能够帮助到你的未必在未来也能起到作用。
利用“555法”，思考从现在开始5周后、5个月后、5年后会发生哪些事情，进行短期、中期和长期的思考，预见机会和阻碍，找到周期趋势和规律。
领导对材料的要求总结为九个字：有质量，有高度，有价值。有质量，指的是言之有物，信息准确；有高度，指的是站在领导的角度思考这个问题，表达领导的观点和对团队班子、对工作的要求；有价值，指的是这些内容，对听众有什么意义和收获。
长期积累，提升行业认知高度，这样才能和体力精力更胜一筹的职场新人拉开差距，在职场中占据绝对优势。
正如75%的人认为自己的开车水平高于平均水平一样，工作中大多数人都认为自己的工作能力高于平均能力，但也许在这一点上，你的老板和同事看得更明白。
突破口和成长，一定是由于你之前做对了什么，而引起的自然而然的结果，在积累到一定程度之前，它们都是默默无闻、不起眼的小事。多做事，多换不同的方法做事，争取每一次之后都做一次总结和复盘，用成长的思维看待工作，说不定会帮你打开新的思路。
我的一位朋友在选工作时有一个“三角形理论”：名气、报酬、成长。只要符合其中两条，就说明是一份合适的工作。有不少人明知道自己选择一份工作的时候只是看中其中的一两个方面，认为其他的都可以忍受，但真入职了，随着时间推移，以前觉得能够忍受的变得不能忍受了。这种心态是正常的，既然知道来的时候看中的是什么，那就给自己设定一个倒计时和短期目标，没有实现的部分在跳槽下一份工作的时候实现，这样就不会过分纠结。不要让一份工作承担你所有的理想与期望。它们太重了，一份工作承担不起。
外在的这种驱动力很快就会消失，只有你知道自己内心渴望什么样的东西、渴望成为什么样的人，才能够帮你走得更远。所以要学着从自己身上获得力量，而不是指望他人，比如领导或者某个公司、某个职位等。找到内在的驱动力，这才是长远发展的根本。
低水平积累的最大特点就是：看上去走马观花在不停学新东西，但其实都是新鲜感作祟，一直都在做打杂的工作，在一个纬度上跳来跳去，但凡要拔高一点，复杂一点，她就放弃了。警惕表面的“学习”和做事。前面已经说过很多了，做事之前还是要思考做事方法，提高表达的有效度和精准度。
为什么跳槽通常会有30%的薪资涨幅？因为跳槽有风险，这部分涨幅一定程度上是支付你为此付出的风险。要看职位是不是坑、老板合不合、公司文化是不是适应，假设真的不适应，出于履历着想，也要尽量待满一段时间，让履历不要那么难看。跳槽尚且如此，转行面对的风险就更大，是不是要更慎重？当然，除非你完全不在乎履历。
最后，和大家分享一下35岁以上的职场人去了哪儿。我也总结了一下周围人的情况，大概如下：①继续在头部企业做管理层；②去节奏慢一点的外企缓一缓，回头再战；③去中小企业，降维分享经验也不错；④想办法进体制内企业；⑤进入平均年龄偏大的行业，比如医疗；⑥用以前工作上积累的资源创业；⑦用之前积累的副业做自由职业；⑧退休，专职研究投资。诸多选择，总有一种适合你。要相信办法总比问题多，尽早建立以五年、十年为单位的职业生涯思考意识，以助你更加从容地度过35岁职业危机。
我们所说的“高效工作”到底指的是什么？很多时候我们会觉得“高效”就是合理安排时间，但更深一层的意思其实是：工作产出质量高，且切合目的。
如果成为主管，开始带下属或者实习生时，要学会借助他们的力量完成工作。有三个注意事项，第一，要明确告诉对方期望的结果和时间，在信息可分享的情况下尽量清楚地交代背景和目的；第二，内心要有一个工作完成时间和对对方能力预计完成时间的评估，比如三天完成的工作，可以留出四天，给自己留一点时间去检查工作结果，以便及时做出调整；第三，要分清事情的轻重缓急，重要的、紧急的事情，优先找比较熟悉的同事做，把简单的事留给新手用来锻炼和学习。
后来我了解到，它竟然有一个医学名称：注意力缺失特征（Attention Deficit Trait，简称ADT）。越来越多的人受到其影响，其实它既不是疾病，也不是性格缺陷，而是信息过载和任务状态下大脑超负荷运转所引起的。大家是否有过这样的经历：某天所有的事情似乎都赶到了一起，工作上出现了一个需要救火的状况，这边还没处理完，又被领导叫去开会，布置了一堆任务，忽然又接到了家里的电话，说家人生病了需要早点下班回家照顾，此时，又有其他同事来问你某项任务。这个时候的你忽然变得无所适从，脑袋似乎充斥了太多的细节，一下子不知道该做什么了。如果总是处于这种状态，一方面人容易变得注意力涣散，缺乏耐心；另一方面工作效率也会大大下降，一天下来，身心疲惫。
我看到《关键对话》(Crucial Conversations:Tools for Talking When Stakes are High)中提到的一种对话模版，觉得十分好用：列举事实描述客观现状，对方的行为造成了什么样的影响，表达自己的想法和建议，明确沟通目的，倾听对方的想法。在我多次的实践之后，我想在此基础上再补充一条，如果有必要时说清楚可能的后果引起对方的注意。
说服他人和谈判是不同的，说服是想单方面影响对方，但是最终决定权还在对方手上；而谈判是双方相互影响，决定是双方共同做出的。
利益(Interests)、标准(Criteria)、可行选项(Options)以及替代方案(No-Agreement Alternatives)，组成了ICON模型的四个要素，这种谈判理论称作原则式谈判，也称价值型谈判，强调客观公正性的原则和公平价值，寻找共同点，争取共同满意的谈判结果。这种方式最早由美国哈佛大学谈判研究中心提出，故又称哈佛谈判术。
你并不是什么都做不了，你起码可以准备好几个选项给老板做决策：①招人；②不招人的情况下还能怎么做，能做哪些，做不到哪些；③在还没有招人之前这个事情应该怎么解决，谁来解决，有没有短期方案；④要承担的后果，要妥协的是什么，这个结果是否能承受。”
都说“屁股决定脑袋”，这句话很多时候都带有贬义的色彩，但有时候在工作中，我们连这句话都做不到，没搞清楚自己是坐在哪一边的，职位是什么，要解决的是什么样的问题，更不要说想上级所想了。
向上管理，我更觉得是带有一种双向的意味在里面，它代表你可以以更主动的姿态，向上输出你的思考、你的专业。
我们先做一个小测试，看看以下这些关于你上司的问题你是否能回答出来：1、他偏好阅读还是听取别人口头汇报？2、他偏好大家一起讨论出方案还是各自思考汇总方案？3、开展一项新工作他更愿意自己想好了分配任务，还是先听取大家的建议？4、他最近烦恼的事情是什么？5、他的上司最欣赏他的什么地方？6、你认为他明显的缺点是什么？7、他更喜欢和团队待在一块还是喜欢自己一个人？8、他更关注人还是更关注事情？这几个问题是我自己列出来的个人观点：超过六条，就算比较了解上司了。低于六条，就表示还不够了解，或者主观意愿上没有想要了解上司。
如果总发生这种心理预期上的偏差，渐渐就会有人怀疑你的工作能力，认为你无法对工作进度和风险进行有效控制。所以合理管理老板的预期能够：1、让信息透明化。2、建立与老板之间的信任。3、起到风险预警的作用，促使相关方共同行动控制风险。
我把预期管理分为三类：过程预期管理、结果预期管理、风险预警管理。
我在向上管理如何建立信任关系的方面，经历的第一个误区就是没有照顾到团队的整体利益。实际上，个体和上司、团队是一个利益共同体，让上司难看未必你会更好看，反而会让大家觉得你们团队松散不团结，没有战斗力。
很多人总是寄希望于对方有所改变，但忽略了自己其实也可以做出改变。其实职位越高，反而越成熟，知道和老板工作方式习惯不搭，应该自己主动做出调整。
有时候上司的职责范围也是有限的。我曾有一次升职失败，觉得老板没有帮我尽力争取，后来别人和我说的一句话点醒了我，她说，没有上司不希望自己得力的下属不升职的，但她能做的也有限。老板当然能够帮我去提升职，但是我也要扩大自己的影响力，让升职讨论会上她的话能够更有分量，别人也能同意。
中基层管理者，要上传下达，技能树要求更复杂一点，但还是努努力能做到的。比如：业务判断能力，管理能力，调动团队合作、一定的整合资源能力。
企业家、高管的技能树，看起来就比较抽象了。比如：公司战略规划、制定公司制度和规则、释放团队潜能、提高公司管理效率等等。
每个阶段的工作内容、面临的挑战不同，所需要的技能也是不同的，都用“上司要在专业上强于所有下属”这个标准衡量，是片面的。员工如果一直这么想，就看不到上司的长处；上司自己如果这么想，就会忘记发挥自己的长处，非要拿短处去和别人比，配置错了资源。
新晋管理者面临着三个重要转变:第一个转变：工作内容上，任务导向→流程导向。第二个转变：工作方式上，独立工作→与他人合作。第三个转变：和他人的关系上，自我成长→培养他人。
实际上，有些管理者仅仅字面上理解了，内心里却没有意识到：管理者的产出=团队产出+所能影响到的那部分的产出。团队的产出就意味着，你要能容忍别人比你强、比你专、比你精，不然自己就会成为团队工作的天花板，不利于团队的发展；而所能影响到的那部分的产出意味着，要做一些和其他组织、团队的沟通社交工作，提升自己的影响力，为团队开拓道路，扫清合作障碍，这样团队的同事才能更高效地完成工作。
在组建团队前的思考历程：团队今年的目标是什么？要交付什么样的结果？为了达到这个结果，需要做哪些事情？为了做好这些事情，要有一个怎样的团队？现在的团队已经具备什么，欠缺的是什么？具体化要招聘的这个人需要具备什么样的资质、经验？
我的一位朋友分享了自己的经验：“慢慢地你就会发现，中层领导是最难当的。对上要完成老板的要求，对下要管理好下属。前者可能会对你有意见，后者可能还不一定服你，但即使这样，也千万不要以为招个能力比你差的，就容易管理。”
但如果有职场人评估了环境之后觉得风险太高，不愿意接受，也能够理解。这些环境也很重要：比如自身和上级之间的信任程度；上级对整个组织架构的安排和对这个职位的想法；上级是不是明事理的人，会不会经常直接越级管理架空自己；公司文化是否相对简单，而非充满内部斗争；等等。
总体来说，我的个人想法是：招聘就应该找这个职位最合适、最理想的人选，而不是招聘者个人觉得“好管理”的人。一句话总结：你从一个能力强的下属身上学到的、得到的，要远比你自己提防的那些东西多。所以，与其互相提防，不如联手把事情做得更漂亮，也许你会拥有更棒的履历、更好的机会，以及一个更强大的同盟。
一个合格的管理者在授权委派工作时会考虑哪些方面呢？基本上可以包含四个要素：1、任务的重要性：这件工作有多重要？属于什么重要级别？需要配置几个人完成？2、员工能力阶段：员工现在是能够支持配合完成任务，还是独立完成？经验在这件任务中有多重要？能力匹配度如何？3、可能的风险：这件事的难点是什么？如果交给其中一个员工，对方可能遇到的问题是什么？是否容易解决？有什么地方可以设置检查节点避免问题发生？4、信任程度：这个员工能够让人放心吗？能够认真负责、踏实细心地完成工作吗？看完这四个要素，可以反过来想一想，自己能否让上级产生这样的信任。
对管理者来说，以上四个考虑要素里，前两者是最重要的。永远不要轻易因为一名员工想负责一项任务，但能力没达到，就盲目把任务交给对方，还美其名曰“锻炼”。这样一不能起到真正的锻炼作用，二也不是对工作真正的负责。如何委婉拒绝却又尽量减少打击积极性呢？可以参考我以前一任领导的做法：当时有同事希望团队内部转岗接手一个项目，但因为转岗还是有难度的，所以领导和这个同事沟通：你现在在哪些方面还需要提升，你在这些方面准备好了之后下次会考虑你。这样指明对方努力的方向，也没有让工作成为实验品。
布鲁斯·塔克曼的团队发展模型，可以用来辨识团队构建与发展的阶段，了解了每个阶段的特点之后，管理者可以用它来觉察团队的所处阶段，及时做出反应和调整。五个阶段的特点如下：1、组建期：团队组建阶段，彼此之间互相了解。大家刚开始合作，还在摸索工作方式和试探边界，这段时间的效能还不错。2、激荡期：各种观念形成、碰撞冲突和摩擦也会随之而来，这个阶段效能有所下降。3、规范期：规则、方法、边界基本建立，彼此之间找到了合作的方式，团队效能提高。4、执行期：经过磨合调整，团队角色职责清晰也灵活，形成更强的团队凝聚力，能够自治。5、休整期：任务完成，团队解散，或者团队调整，进入新一轮团队发展循环。
基于这些特点，管理者可以做一些引导和调整，帮助团队达到最高效能。1、组建期：管理者直接管理、直接指挥告知，带领团队建立起良好的相互关系，与团队成员分享团队目标，关注当前的任务，与其他团队和部门建立联系。2、激荡期：冲突矛盾增加，可能的原因是方向不明确或者任务分配不合理，以及工作任务有失败和挫折。这时候管理者采用教练式的方式，多倾听，传达清晰的方案，在团队内树立比较透明公开的机制，强调彼此的差异和优势，鼓励大家互相支持和包容。3、规范期：这时候团队效能提高，管理者可以给大家一些空间，允许团队有更多自治权。4、执行期：管理者可以更多地委任工作，让团队成员有更大发展，给予更多支持。5、休整期：任务完成团队解散，或者团队面临调整，此时管理者可以做好引导工作，帮助员工理解组织的调整决定。当然这个模型也有一些局限之处，比如比较依赖主观判断、没有时间框架指导，不过整体来说还是比缺乏工具凭新管理者自己摸索要强。
管理者还要注意的一点是团队内部要平衡好任务和成员关系。过多地关注任务，团队之间的摩擦可能会比较大，团队氛围较差，可能导致的问题是，团队成员之间竞争大于合作，难以建立彼此信任的关系；大家相处融洽，但可能会因为怕影响关系，而无法做出最佳的决策。工作如何被完成是管理者应该关注的重点，但要平衡好关系。对于团队内部的竞争，可以提示大家，只和自己团队的人竞争意义有限，更重要的是和市场上同样位置的人比，所以团队之间互相支持彼此的工作，达成更好的业绩，这样大家都能增强自己在市场上的竞争力。一个能够不断自我迭代、发展的团队，凝聚力和竞争力都会变强。
针对不同绩效的员工，采取不同的绩效管理方法：对绩效好的那些人来说，成就感对他们而言非常重要，所以你要带领他们不断夺取高峰，做有挑战、有收获的事情。他们通常内驱力很强，所以可能不用花太多时间，只需要关键时候点拨。中间的那部分，因为人很多，花的时间也就更多一些，因为他们要保证工作质量，这是团队的一些工作基础。偏后的那部分员工，也要多关注一下，帮忙找出问题，是能力不行还是工作态度不够，帮助他们往右靠近。这三个方面，其实都是抓住工作重点和方向，而不是完全靠堆时间和人。管理者要把控整体方向，又要深入到细节里。只关注表面或者只关注细节都难以做出合理的决策。